Galeri

Pembaruan Strategi, Kerjasama, dan Kinerja: Suatu Pendekatan Kontingensi

1.      Pendahuluan

Penelitian kewirausahaan telah menaruh perhatian pada perusahaan yang baru berdiri. Kewirausahaan secara tradisional dipandang sebagai kegiatan tingkat individu yang berhubungan dengan penciptaan organisasi baru, meskipun juga sudah menjadi fenomena tingkat perusahaan. Kegiatan kewirausahaan adalah hasil dari interaksi antara individu dan kelompok pada banyak level dalam perusahaan. Sharma and Chrisman (1999) membedakan antara kegiatan kewirausahaan sebagai kegiatan yang dilakukan secara independen dan kegiatan yang dilakukan dalam konteks organisasi. Sebelumnya disebut “kewirausahaaan independen”, dan kemudian disebut sebagai kewiruasahaan perusahaan (corporate entrepreneurship/CE). Gagasan CE memperluas ide menjadi berani, proaktif, dan agresif terhadap perusahaan mapan dan didefinisikan sebagai “jumlah dari inovasi perusahaan, pembaharuan dan upaya bertualang” (Zahra, 1995, p. 227). Baru-baru ini Kreisser, Marino, Davis, Tang & Lee (2010) menyelidiki dimensi mendasar yang berada dalam naungan kewiruasahaan perusahaan (corporate entrepreneurship/CE) dengan mengajukan hubungan hirarikal antara bermacam-macam elemen ini. Hasil penelitian menegaskan bahwa proaktif secara positif mempengaruhi persepsi peluang perusahaan, dan perusahaan menggunakan inovasi dan pembaruan strategi dalam upaya menangkap peluang.

Inovasi dipandang sebagai aspek CE yang paling umum dan penting (Covin & Miles, 1999) dan karena itu, masalah inovasi telah mendapat banyak perhatian dalam literature. Sebaliknya, literature kewirausahaan telah menunjukkan kurangnya minat dalam pembaruan daripada kegiatan berusaha dan berinovasi. Pembaruan strategi memiliki konotasi perubahan strategi dan organisasi dan melibatkan redefinisi konsep bisnis, reorganisasi, dan pengenalan perubahan system secara luas untuk inovasi  (Zahra, 1993). Hal ini mengacu pada upaya perusahaan yang menghasilkan perubahan signifikan terhadap bisnis organisasi atau strategi tingkat perusahaan atau struktur.

Kegiatan-kegiatan ini memilki tingkat risiko yang tinggi, dan perusahaan berusaha untuk memperbaiki kesempatannya untuk berhasil melalui beberapa pendekatan. Satu contoh adalah membentuk aliansi untuk melaksanakan penelitian (Hagedoorn, 1993). Dalam aliansi, perusahaan dapat berbagi biaya dan risiko, serta memperoleh skala ekonomis (Deeds & Hill, 1996). Ada kecenderungan terhadap meningkatnya kerjasama antar perusahaan. Yaitu, kolaborasi antar perusahaan untuk berinovasi dan pembaruan adalah strategi umum yang diadopsi perusahaan, khususnya untuk mengembangkan produk dan jasa baru dan/atau proses baru. Kegiatan pembaruan dan kerjasama nampaknya saling berhubungan dekat, karena keduanya bertujuan memperoleh fleksibilitas. Kegiatan pembaruan mungkin mendapatkan manfaat dari kerjasama, meskipun manfaat itu belum diuji secara memadai dalam literature (Teng, 2007). Para peneliti hanya focus pada hubungan jaringan, aliansi strategi, dan bentuk kerjasama lainnya dengan pengembangan usaha bisnis baru, produk, proses, dan teknologi. Banyak literature yang telah menolak hubungan antara kerjasama dan aspek pembaruan strategi CE. Kerjasama dengan perusahaan lain untuk meningkatkan teknik administrasi yang lama dan baru, serta merubah strategi, organisasi, dan pengelolaan pesaing, telah mendapat kurang lebih minat penelitian di banding bentuk inovasi teknologi.

Pers popular dan literature yang paling akademis mengatakan bahwa kegiatan entrepreneurial adalah berhubungan secara inheren dengan kinerja superior perusahaan (Zahra, Jennings, & Kuratko, 1999). Penelitian sebelumnya telah mengusulkan bahwa pembaruan strategi dikaitkan dengan pertumbuhan organisasi dan profitabilitas (Covin & Miles, 1999; Zahra, 1993), meskipun Hart (1992) membantah bahwa pembuatan strategi entrepreneurial lebih berkaitan dengan kinerja rendah. Selain itu, kajian empiris tidak memberikan simpulan. Antoncic (2006) menemukan pengaruh langsung dan negative pembaruan strategi terhadap kinerja, meskipun Wiklund (1999) menemukan hubungan positif. Dalam mengatasi debat ini, Dess, Lumpkin, and Covin (1997) menyarankan bahwa kajian CE dan kinerja harusnya menyelidiki hubungan dari pendekatan kontingensi atau konfigurasional. Mereka mengusulkan bahwa CE mungkin saja memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja ketika digabungkan dengan keputusan strategi yang sesuai dan kondisi lingkungan. Selanjutnya mereka menekankan pentingnya kesesuaian dalam proses CE sebagai suatu kondisi untuk meningkatkan kinerja.

Secara internal, sesuai dengan keputusan, pertanyaan yang tersisa adalah apakah kerjasama merupakan strategi yang bermanfaat yang meningkatkan kinerja ketika digabungkan dengan pembaruan strategi. Karena itu, apakah pengaruh positif pembaruan strategi yang diharapkan meningkat ketika perusahaan bekerjasama untuk tujuan tersebut? Sehubungan dengan kondisi lingkungan eksternal, kami focus pada pengaruh intensitas teknologi industry dimana perusahaan beroperasi. Bamberger (2008) memanggil para peneliti untuk melampaui kontekstualisasi kajian dan memasukkan konteks dalam teori. Karena itu, paper ini mengikuti panggilan itu dan berusaha menganalisa lingkungan sebagai moderator hubungan pembaruan strategi dan kinerja.

Tujuan paper ini adalah untuk mengisi kesenjangan dalam literature. Dengan mengikuti rekomendasi Dess et al.’s (1997) dan Bamberger’s (2008), kami berusaha untuk menjelaskan hasil yang tidak dapat disimpulkan dari penelitian sebelumnya dengan menggunakan suatu pendekatan kontingensi. Penelitian kami memberikan kontribusi bagi literature dalam dua cara. Pertama, karena kurangnya penelitian tentang kerjasama dan kegiatan pembaruan strategi, paper ini memberi kontribusi bagi pengembangan aliran penelitian. Kedua, seperti telah disebutkan, penelitian sebelumnya yang menyangkut hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja tidak memberikan kesimpulan. Untuk mengatasi kontroversi tersebut, kami mengikuti pendekatan kontingensi (lihat Figure 1) dan dengan menggunakan banyak sampel perusahaan, menyelidiki bagaimana kerjasama dan tingkat intensitas teknologi lingkungan memoderatori hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja.

Figure 1

Paper ini diorganisir seperti berikut ini: dalam seksi 2, kami menjelaskan kerangka teoritis dan menyajikan hipotesis untuk disandingkan. Seksi 3 mengFigurekan secara singkat data dan metode penelitian. Metodologi yang digunakan termasuk analisis factor dan regresi hirarikal moderated. Seksi 4 menyajikan hasil analisis empiris, dan seksi 5 menyimpulkan dengan pembahasan hasil dan arah penelitian lanjutan.

2. Kerangka Teoritis dan Hipotesis

2.1 Pembaruan Strategi dan Kinerja

Literatur kewirausahaan corporasi (Corporate Entrepreneurship/CE) membedakan dua kegiatan utama entrepereneurial yaitu: corporate venturing dan pembaruan strategi (Verbeke, Chrisman, & Yuan, 2007). Pembaruan strategi adalah transformasi perusahaan dalam hal merubah skop bisnisnya atau pendekatan strateginya (Zahra, 1996); secara luas didefinisikan sebagai transformasi organisasi melalui pembaruan gagasan utama dimana perusahaan itu didirikan  (Guth & Ginsberg, 1990 p. 5). Lebih restriktif lagi, Covin and Miles (1999, p. 52) mendefinisikan pembaruan strategi sebagai fenomena CE dimana organisasi mencari redefinisi hubungan dengan pasarnya dan industry pesaingnya dengan mengurangi secara fundamental bagaimana perusahaan itu bersaing. Mereka membedakan antara pembaruan strategi dan peremajaan organisasi, dimana perusahaan berusaha memperbaiki posisi kompetitifnya dengan merubah proses dan strukturnya. Dalam paper ini, dengan mengikuti Guth and Ginsberg (1990), kami menggunakan definisi yang luas tentang pembaharuan strategis dan mengacu pada fenomena kewirausahaan yang memerlukan strategi dan / atau perubahan organisasi. Kami focus pada kedua organisasi dan juga strategi yang menengahi interface organisasi dan lingkungannya. Pembaruan strategi dapat melibatkan reformulasi strategi perusahaan, reorganisasi struktur, dan perubahan system lainnya (Zahra, 1993). Penelitian sebelumnya telah menamai fenomena ini sebagai peremajaan perusahaan (Stopford & Baden-Fuller, 1990) dan pembaruan perusahaan (Beer, Eisenstat, & Spector, 1990). Karena itu, pembaruan strategi dapat terjadi ketika perusahaan mengembangkan strategi baru dan ketika perusahaan berupaya meningkatkan daya saingnya melalui peningkatan atau perbaikan strategi yang telah ada. Kedua kasus ini memerlukan perubahan dalam proses internal perusahaan, struktur, dan/atau kemampuan.

Menurut hasil penelitian terdahulu, pembaruan strategi, sebagai bagian dari CE, berhubungan dengan kinerja organisasi, pertumbuhan, dan profitabilitas (Covin & Miles, 1999; Lee, Lee, & Pennings, 2001; Zahra, 1993). Secara empiris, dengan menggunakan data perusahaan kecil di Swedia, Wiklund (1999) menemukan bahwa hubungan antara orientasi kewirausahaan (seperti pembaruan strategi) dan kinerja adalah signifikan dan bahkan terus meningkat. Dorongan argument hubungan positif antara pembaruan strategi dan kinerja dikaitkan dengan keunggulan penggerak pertama (first-mover) (Liberman & Montgomery, 1988) dan tendensi perusahaan mengambil keuntungan dari peluang yang menyatu yang dihasilkan dari inovasi CE dan pembaruan memungkinkan perusahaan untuk tetap unggul dari pesaingnya, memperoleh keunggulan kompetitif yang mengarah pada kinerja superior. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan penggerak pertama (first-mover) dengan bertindak lebih cepat dari pesaingnya. Manfaat ini dapat berbentuk skala ekonomi, pengganti biaya, permintaan dan penawaran yang terbatas, dan lainnya (Liberman & Montgomery, 1988). Tindakan pembaruan, seperti memasuki pasar baru, mengembangkan teknologi baru, memulai kampanye pemasaran baru, dan peluncuran produk/jasa baru, seringkali membuat keunggulan penggerak pertama (first-mover). Karena itu, inisiasi ini sering menggiring ke posisi unggul yang sulit dan mahal bagi pesaing untuk menirunya (yaitu seperti, ekspos batasan persaingan). Seperti yang disebutkan sebelumnya, ada bias normative yang kuat terhadap nilai yang melekat pada perilaku kewirausahaan dan pembaruan strategis (Covin & Miles, 1999). Akan tetapi, Hart (1992) menegaskan bahwa strategi entrepreneurial lebih terkait dengan kinerja yang rendah. Perusahaan yang kinerjanya lebih rendah adalah sangat membutuhkan pembaruan untuk bertahan. Secara empiris, Antoncic (2006) menemukan pengaruh langsung dan negative pembaruan strategi terhadap kinerja dalam penelitiannya pada perusahaan Slovenian. Hasil penelitian yang bertentangan sebelumnya menyarankan pengadopsian pendekatan kontigensi untuk mengeksplor hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja. Pendekatan kontigensi menegaskan bahwa dua atau lebih variable predictor (bebas) memiliki pengaruh interaktif terhadap nilai variable criteria (dependen). Sebagaimana Arnold (1982, p.143) mencatat “teori kontigensi, yang berarti, menghipotesakan bahwa hubungan antara dua variable adalah kontigensi terhadap variable ketiga, dan sebagai hasilnya peneliti peduli dengan isu apakah variable moderator berinteraksi dengan variable independen dalam beberapa cara yang dapat diperkirakan. Dalam peneltian ini, kami mengikuti pendekatan yang sama dan menguji bagaimana kerjasama dan sejauh mana intensitas teknologi lingkungan memoderasi hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja. Pendekatan yang sama yang baru-baru ini digunakan oleh Kwee, Bosch & Volverda (2011) untuk menginvestigasikan bagaimana orientasi pengelolaan perusahaan top manager mempengaruhi lintasan pembaruan strategi perusahaan dari waktu ke waktu.

2.2 Kerjasama Sebagai Moderator Hubungan Aantara Pembaruan Strategi dan Kinerja

Pembaruan strategi berarti “penciptaan kekayaan baru melalui kombinasi baru dari sumber daya” (Guth & Ginsberg, 1990, p.6). Untuk mendefinisikan kembali atau menciptakan kombinasi sumber daya yang ada terhadap pendekatan baru untuk melakukan bisnis, perusahaan biasanya memperkenalkan elemen baru kedalam profil sumber daya (Floyd & Lane, 2000).  Untuk mengembangkan citra baru perusahaan, perusahaan memerlukan sumber daya tangible. Selain itu, untuk memformulasikan strategi restrukturisasi, mereka mungkin memerlukan sumber daya intangible, seperti pengetahuan. Kerjasama mungkin saja factor kunci dalam memperoleh sumber daya yang diperlukan bagi pembaruan strategi.

Literature yang membahas kerjasama khususnya berfokus pada kegiatan analisis penelitian dan pengembangan (R&D) activities (Bayona, García-Marco, & Huerta, 2001; Veugelers & Cassiman, 2005) dan bagaimana kerjasama dapat membantu parnernya memperoleh kinerja yang lebih baik. Meskipun demikian, bukti empiris tentang hubungan ini sangat terbatas (Smith, Carroll, & Ashford, 1995), dan hanya sedikit kajian yang menunjukkan perbaikan kinerja secara substansial melalui kerjasama (Hagedoorn & Schakenraad, 1994).

Kerjasama antar-organisasi mengacu pada proses menghasilkan pengetahuan bersama (Chang, 2003). Hal ini dapat memberikan perusahaan akses informasi, sumber daya, pasar, dan teknologi (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000) dana menawarkan peluang untuk mempelajari ketrampilan baru (Hitt, Ireland, & Lee, 2000). Kerjasama bahkan dapat memberikan kredibilitas dan legitimasi bagi perusahaan (Cooper, 2002). Pengaturan kerjasama ini memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya sementara dari lainnya untuk kepentingan sendiri (Grant & Baden-Fuller, 2004), menghasilkan teknologi untuk bisnis baru (Inkpen, 2000), dan menentukan fondasi teknologi untuk perubahan dan pembaruan strategi. Kerjasama juga memberikan perusahaan saluran untuk belajar melalui akses yang rutin, pengaturan institusional, dan budaya (Mody, 1993). Perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam usaha kerjasama juga mendapat manfaat dari pengurangan risiko (Van Driel, 1992) dan berbagi biaya yang terkait dengan pengembangan produk/jasa baru dan dengan inovasi non-teknologi lainnya, seperti pembaruan strategi (Deeds & Hill, 1996).

Dalam banyak industry, teknologi baru memiliki potensi untuk merubah cara bisnis dijalankan. Sebagai contoh adalah pengaruh internet terhadap industry retail. Karena itu, ketika aliansi kerjasama dan R&D menggiring ke inovasi utama, mereka mungkin saja menentukan fondasi bagi pembaruan strategi (Teng, 2007). Zahra et al. (1999) mengusulkan bahwa kerjasama adalah sangat berharga bagi pembaruan strategi. Suatu perusahaan mungkin belajar cara baru melakukan bisnis dari parnernya dan karena itu memperoleh pembaruan strategi. Selain itu, perusahaan dapat menerapkan kerjasama sebagai pendekatan intermediate bagi restrukturisasi (Hagedoorn & Sadowski, 1999). Sebagai contoh, melalui transfer kepemilikan dalam suatu joint venture, suatu perusahaan mungkin memerlukan pengalaman untuk mengupayakan pembaruan strategi.

Kerjasama juga merupakan suatu pendekatan yang efektif dalam  mengejar keunggulan penggerak pertama (first-mover advantage) dalam upaya pembaruan strategi (Yoshino & Rangan, 1995). Karena aliansi dapat dengan cepat dipalsukan, mereka dapat melaksanakan kegiatan pembaruan cukup cepat untuk mendapatkan posisi yang menguntungkan lebih baik (di depan) dari pesaing. Jika perusahaan yang menerapkan pembaruan strategi memfokuskan upaya kerjasama dalam area yang memiliki potensi kuat dari manfaat penggerak pertama (first-mover), keunggulan kompetitif akan muncul (Teng, 2007). Lebih jauh lagi, ketika tujuan upaya pembaruan adalah untuk menetapkan standar industry, maka kerjasama menjadi semakin penting (Teng & Cummings, 2002). Pembaruan strategi akan berhasil ketika kerjasama membantu menyebarkan teknologi baru dan memperluas daya serapnya dalam industry. Karena itu, ada beberapa argument untuk mengusulkan pengaruh perantara kerjasama terhadap hubungan pembaruan strategi dan kinerja. Kami berpendapat seperti berikut ini:

H1: Kerjasama memoderatori secara positif hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja

2.3 Lingkungan Sebagai Moderator Hubungan antara Pembaruan Strategi dan Kinerja

            Perusahaan berinovasi dan memasuki usaha untuk mengantisipasi, atau merespon lingkungannya. Lingkungan menghadapi tantangan dan menawarkan kesempatan baru yang mana organisasi harus meresponnya secara kreatif melalui kegiatan entrepreneurial (Zahra, 1993). Lingkungan juga melayani sebagai sumber gagasan untuk inovasi, dan supplier, pesaing, dan pelanggan, semua memberikan insentif  bagi inovasi perusahaan, pembaruan dan berusaha. Selain itu, perusahaan yang berada dalam lingkungan yang bergolak cenderung menjadi lebih inovatif dan proaktif dari pada perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil (Naman & Slevin, 1993).

Beberapa argument konseptual menyarankan bahwa kegiatan entrepreneurial tidak semuanya cocok dengan semua lingkungan. Sebagai contoh, Kim and Pennings (2009) telah menguji secara empiris hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja inovasi dalam pasar mature. Karena itu, untuk menganalisa pengaruh interaktif lingkungan, sebagaimana yang disarankan Bamberger (2008), kami melampaui kontekstualisasi penelitian dan memasukkan konteks penciptaan teori. Secara tradisional, kontekstualisasi berarti memperkenalkan variable-variabel ke latihan spekulatif. Namun demikian, mengetahui bagaimana kondisi dan batasan lingkungan mempengaruhi secara langsung fenomena minat adalah tujuan kami dengan pendekatan configurasional. Covin and Slevin (1991) menegaskan bahwa sikap entrepreneurial perusahaan berhubungan lebih positif dengan kinerja perusahaan diantara perusahaan dalam lingkungan dinamis daripada perusahaan dalam lingkungan stabil. Lingkungan dinamis mendorong perilaku entrepreneurial (Miller, Droge, & Toulouse, 1988),  dan organisasi sering merespon tantangan lingkungan, seperti lingkungan dinamis, dengan mengambil risiko, berinovasi, dan menunjukkan perilaku (Khandwalla, 1987). Menurut Miller and Friesen (1982, p. 6), “perusahaan entrepreneurial sering ditemukan dalam lingkungan yang dinamis… Perusahaan semacam ini bisa bertanggung jawab atas pembuatan lingkungan yang dinamis… Karena inovasi meminta imitasi, semakin inovatif perusahaan itu, semaking dinamis lingkungannya”. Selain itu, keberhasilan inovasi sering merubah posisi relative bersaing perusahaan dalam industry dan membentuk kembali pemandangan kompetitifnya (Kim & Pennings, 2009). Pendapat-pendapat ini menegaskan hubungan langsung antara kondisi lingkungan dan pembaruan strategi dan kegiatan CE lainnya, yang membuat kondisi perlu untuk bertahan dalam lingkungan dinamis. Ada beberapa sumber dinamika lingkungan, salah satunya adalah intensitas teknologi  (Sarkar, Echambadi, & Harrison, 2001). Sector-sektor dengan peluang teknologi tinggi berhubungan dengan kegiatan teknologi tinggi, dan perusahaan dalam sector ini harus lebih sering berinovasi daripada kegiatan teknologi rendah. Perusahaan dalam lingkungan teknologi intensif, seperti software computer, harus selalu berinovasi secara terus menerus dan memperbarui dirinya sendiri agar dapat tetap bersaing. Dalam lingkungan seperti itu, pembaruan strategi menjadi kondisi yang peneting untuk bisa bertahan. Dari argumen-argumen ini, kami berpendapat seperti berikut ini:

H2: Intensitas teknologi lingkungan memoderatori secara positif hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja

3. Metode Penelitian

3.1 Sample dan Pengukuran

Untuk menguji hipotesis, kami menggunakan informasi tentang pembaruan strategi perusahaan dan kegiatan kerjasama dari hasil Survey Inovasi Masyarakat Ke-3 (Third Community Innovation Survey / CIS3) yang dilaksanakan oleh Institut Statistik Spanyol (Spanish Statistical Institute). Kami memperoleh informasi tentang pembaruan strategi perusahaan, kinerja dan kegiatan kerjasama selama masa 1998–2000. Dalam database ini, unit analisisnya adalah perusahaan, dan sampelnya meliputi sector manufaktur dan jasa dan tidak termasuk perusahaan yang jumlah tenaga kerjanya kurang dari 10 orang. Kami memilih perusahaan yang sudah melakukan kegiatan inovasi selama masa penelitian dan perusahaan yang kegiatan inovasinya belum selesai selama masa penelitian itu. Sampel final yang kami gunakan terdiri atas 11.778 perusahaan (Note 1).

3.1.1 Pembaruan Strategi

Penelitian sebelumnya telah mengoperasionalisasikan pembaruan strategi dalam beberapa cara. Zahra (1993) mengikutkan tiga komponen kegiatan pembaruan strategi yaitu reformulasi misi, reorganisasi, dan perubahan system secara meluas – dan menggunakan skala Likert untuk pengukurannya. Meskipun tidak dilaporkan, Antoncic (2006) menggunakan skala yang sama untuk mengukur pembaruan strategi. Kami juga menggunakan skala Likert (empat item) untuk mengukur implementasi strategi baru perusahaan, strategi yang berubah secara signifikan, struktur organisasi, strategi marketing, dan teknik manajemen.

3.1.2 Kerjasama

Survey CIS3 secara eksplisit mendefinisikan kerjasama sebagai “partisipasi aktif dalam proyek inovasi (termasuk R&D) bekerjasama dengan organisasi lainnya. Hal ini tidak berarti bahwa parner menghasilkan manfaat komersial secara langsung dari permodalan. Kontrak kerja yang sesungguhnya, dimana tidak ada kerjasama yang aktif, tidak diartikan sebagai kerjasama dalam survey”. Kami menggunakan delapan pengukuran tentang pentingnya kerjasama perusahaan dalam kegiatan entrepreneurial dengan klien, suplier, pusat penelitian, dan agen lainnya dalam skala Likert (Lihat Table 1)(Note 2).

3.1.3  Intensitas Teknologi Lingkungan

Penelitian sebelumnya mengoperasionalkan intensitas teknologi lingkungan dengan menggunakan variable dummy. Kami mengelompokkan sampel ke dalam dua kelompok (tinggi- dan rendah- dan sector teknologi intesiv sedang) yang mengikuti klasifikasi OECD (2005) sector intensif teknologi.

3.1.4 Ukuran

Kami juga mengikutikan ukuran dalam analisis kami. Kami mengukur ukuran sebagai log number karyawan.

3.1.5 Kinerja

Akhirnya, kami mengukur kinerja dengan enam variable yang mencerminkan dampak kegiatan inovasi perusahaan selama masa 1998–2000. Kami mengukur variable dengan skala Likert yang menunjukkan apakah inovasi memperbaiki kualitas produk dan jasa atau mengurangi biaya tenaga kerja, diantara lainnya (see Table 1).

3.2 Metode

Untuk menganalisa relaibilitas pengukuran, kami menghitung alfa Croncbach. Selain itu, kami menyajikan analisis factor eplotarory dengan rotasi varimax untuk mengidentifikasi dimensi-dimensi kinerja, pembaruan strategi, dan kegiatan kerjasama. Skor factor-faktor ini digunakan dalam tahap kedua dalam analisis empiris kami. Untuk menguji pengaruh pembaruan strategi dan kerjasama terhadap kinerja, kami menggunakan pendekatan analisis regresi hirarikal (Neter, Kunter, Nachtsheim, & Wasserman, 1996).

Untuk menguji pengaruh interaksi, kami menghasilkan dua istilah interaksi dan menambahkannya ke dalam model. Kami perkenalkan semua variable interaksi dalam satu model, karena ukuran sampel kami cukup besar untuk beroperasi. Kami tambahkan semua variable interaksi secara simultan, karena itu mengontrol kemungkinan adanya multikolinear diantara semua variable. Faktor-faktor inflasi varians yang dihitung berkisar antara 1.047- 2.010 dalam keseluruhan model, yang mana secara substansial lebih rendah dari nilai 10 dan yang dispesifikasikan oleh Neter et al. (1996) sebagai indikasi masalah potensial dari multikolinearitas.

4. Hasil

4.1 Analisis Keandalan

Tabel 1 menunjukkan analisis keandalan pengukuran kami. Alpha Cronbach setiap item memberikan tingkat keandalan yang dapat diterima oleh skala kami. Dalam penjelasan analisis factor, kami menghitung analisis factor secara terpisah untuk setiap dimensi: pembaruan strategi, kerjasama, dan kinerja. Seperti yang terlihat pada Tabel 1, semua analisis factor menghasilkan solusi factor tunggal, dengan ekuivalen lebih besar dari satu. Pengukuran pembaruan strategi kami meliputi implementasi strategi baru dari perusahaan atau strategi yang sudah berubah, struktur organisasi, konsep/strategi pemasaran, dan implementasi teknik atau konsep manajemen yang maju. Seperti telah disebutkan sebelumnya, pembaruan strategi adalah salah satu dari dimensi CE (Corporate Entrepreneurship) yang diidentifikasi dalam literature, dan mengacu pada upaya perusahaan untuk merubah strategi atau struktur tingkat  bisnis atau perusahaan.

4.2 Regresi

Kami menggunakan analisis regresi hirarikal moderasi untuk menguji hipotesis. Pertama, kami masukkan lingkungan, pembaruan strategi, dan kerjasama ke dalam model regresi untuk mengukur pengaruh langsung. Ukuran perusahaan dapat juga mempengaruhi kompleksitas CE dan kegiatan kerjasama. Karena itu, untuk menguji potensi yang merugikan akibat kemungkinan pengaruh ukuran perusahaan, dengan mengikuti Dess et al. (1997), maka kami masukkan variable ukuran perusahaan kedalam analisis. Kami menghitung regresi kedua dengan menggunakan istilah interaksi dan mengevaluasi R2. Tabel 2 menunjukkan statistic deskriptif dan korelasi variable yang ada dalam model regresi.

Seperti yang digambarkan dalam model 1 pada Tabel 3, pembaruan strategi berhubungan secara positif dan langsung dengan kinerja  (coef 62; p<0.001). Karena itu, dapat disimpulkan bahwa pembaruan strategi secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan. Model pertama juga menunjukkan pengaruh kegiatan kerjasama secara langsung, positif, dan significan terhadap kinerja perusahaan  (coef. .211; p < 0.001). Selain itu, perusahaan besar dan industry yang berteknologi tinggi nampaknya memiliki tingkat kinerja yang tinggi (coef. 0.056 dan 0.247).

H1 menguji pengaruh langsung pembaruan strategi terhadap kinerja perusahaan, dengan moderasi kerjasama. Model 2 dalam Tabel 3 menyajikan hasil analisis regresi hirarkikal moderasi untuk pengaruh hipotesis interaktif terhadap kinerja. Pengaruh interaksi istilah “kerjasama x pembaruan strategi” adalah negative. Berlawanan dengan apa yang kami prediksi, pengaruh interaksi antara kerjasama dan pembaruan strategi terhadap kinerja perusahaan adalah negative dan secara statistic adalah signifikan (coef. –.070; p < 0.001). Kerjasama secara negative memoderasi hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja. Diantara perusahaan dengan penekanan kuat pada pembaruan strategi, penggunaan kerjasama memberi pengaruh yang lemah terhadap kinerja (lihat Figure 2). Nilai tinggi dan rendah pembaruan strategi dan kerjasama dalam Figure 2 mencerminkan suatu standar deviasi di atas dan di bawah rata-rata. Secara grafis dapat kami amati bahwa pengaruh tipis pembaruan strategi terhadap kinerja, yang diukur dengan garis kemiringan, adalah lebih kuat diantara perusahaan dengan tingkat kerjasama rendah. Berlawanan dengan yang diharapkan, kami temukan pengaruh negative dan tidak langsung pembaruan strategi terhadap kinerja, dengan moderasi kerjasama. Karena itu, kita tidak dapat menguatkan H1.

Akhirnya, H2 mengukur pengaruh interaksi antara intensitas teknologi lingkungan dan pembaruan strategi terhadap kinerja. Kami temukan pengaruh positif moderat terhadap intensitas teknologi lingkungan terhadap hubungan pembaruan – kinerja. Menurut hasil penelitian ini, pembaruan strategi memiliki pengaruh positif yang lebih kuat terhadap kinerja dalam lingkungan yang berteknologi tinggi intensif daripada yang dalam lingkungan yang berteknologi rendah atau sedang (lihat Figure 3). Pengaruh positif, langsung pembaruan strategi terhadap kinerja (standardized coef. .347; p < 0.001) meningkat ketika perusahaan beroperasi pada lingkungan yang berteknologi intensif tinggi (standardized coef. .081; p < 0.001). Karena itu, kami dapat menguatkan H2 dan menegaskan bahwa intensitas teknologi lingkungan secara positif memoderatori hubungan antara pembaruan strategi dan kinerja. Yaitu, diantara perusahaan dengan penekanan kuat pada pembaruan strategi, kinerja superior akan terjadi dalam lingkungan yang dengan intensitas teknologi tinggi. Figure 3 menunjukkan pengaruh interaksi secara grafis. Seperti pada Figure 2, kategori pembaruan strategi mewakili nilai satu standar deviasi  dan dibawah rata-rata. Seperti yang kami usulkan dalam H2, pengaruh pembaruan strategi terhadap kinerja adalah lebih kuat sedikit diantara perusahaan yang beroperasi di industry berteknologi tinggi diantara perusahaan dalam sector dengan teknologi rendah dan sedang.

5. Pembahasan

Penelitian statistical hanya dapat menangkap fitur fenomena kompleks, seperti yang diteliti ini. Dengan menggunakan pendekatan kontigensi, kami sudah berupaya menguji bagaimana kegiatan pembaruan strategi mempengaruhi kinerja perusahaan. Secara teori kami sudah membahas bagaimana kerjasama dapat mengambil manfaat dari kegiatan pembaruan strategi dan bagaimana kegiatan-kegiatan ini memberi pengaruh yang berbeda pada lingkungan yang berbeda. Dampak perantara kerjasama dan lingkungan terhadap pembaruan strategi memberikan implikasi penting bagi manager. Hasil penelitian ini juga memberi dukungan bagi pendekatan kontigensi, seperti beberapa model yang berhubungan dengan pengaruh moderasi kerjasama dan lingkungan adalah kritis untuk memperoleh pemahaman yang lebih besar tentang pengaruh kompleks dari pembaruan strategi terhadap kinerja.

Hasil penelitian yang penting adalah semakin lemah pengaruh pembaruan strategi terhadap kinerja ketika perusahaan bekerja sama. Banyak perusahaan cenderung bekerja sama untuk memperoleh akses pasar dan peluang tambahan (Hagedoorn, 1993). Akan tetapi, hasil penelitian kami menunjukkan bahwa bekerja sama dan pembaruan strategi nampaknya bukan kombinasi yang baik. Implementasi strategi korporat yang baru, struktur organisasi baru, teknik manajemen yang maju nampaknya mempengaruhi pengukuran kinerja secara langsung dan positif, padahal ada pengaruh yang lemah dari pembaruan strategi terhadap kinerja ketika dimoderasi dengan kerjasama. Mungkin saja, pembaruan strategi memerlukan integrasi yang lebih dekat dan komitmen yang lebih focus daripada yang diperelah dari kerjasama. Kami mengandaikan bahwa inilah mengapa pengaruh interaktif kerjasama adalah negative. Suatu penjelasan alternative atau pelengkap adalah masalah keagenan yang dihadapi perusahaan dalam hubungan kerjasama. Pasangan kerjasama seringkali ingin berbagi output dari kerjasama, dan karena itu perusahaan tidak memiliki hak ekslusif atas output tersebut. Kurangnya hak ekslusif ini meningkatkan kesulitan perusahaan dalam upaya pembaruan, yang mungkin saja tidak unik sama sekali. Karena itu, kerjasama dapat mengurangi keunggulan pionir yang dapat diperoleh dari strategi pembaharu. Dalam hal ini, Teng (2007) berpendapat bahwa ketika eksklusivitas penting untuk pembaruan strategi, maka kerjasama tidak tepat.

Pengaturan kerjasama dalam organisasi memungkinkan perusahaan untuk mempelajari kemampuan baru (Hitt et al., 2000) dan menggunakan sumber daya dari organisasi lain untuk kepentingannya (Grant & Baden-Fuller, 2004). Akan tetapi, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, ada risiko kehilangan kompetensi yang unik melalui kerjasama karena parner kerja dapat menyesuaikan pengetahuan perusahaan yang spesifik (Hamel, 1991). Karena itu, kerjasama dapat menghindari keuntungan sebagai penggerak pertama. Kami juga menegaskan bahwa kerjasama dapat memperlambat proses pembaruan sebagai akibat dari upaya kordinasi tambahan. Aliansi strategi dan pengaturan kerjasama lainnya perlu beberapa upaya dari pihak perusahaan agar sesuai dengan dan beradaptasi dengan budaya mitra. Biaya koordinasi dapat
memperlambat proses pembaruan dan secara negatif mempengaruhi kinerja, seperti yang ditemukan dalam analisis empiris kita.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dampak moderasi intensitas teknologi lingkungan adalah substansial. Hasil penelitan menunjukkan pembaruan strategi memberi pengaruh lebih besar terhadap kinerja perusahaan yang bergerak dalam sector berteknologi tinggi. Dampak positif pembaruan strategi terhadap kinerja juga diperkuat oleh perusahaan yang bergerak dalam sector berteknologi tinggi. Dalam lingkungan yang berteknologi tinggi, pembaruan strategi merupakan kondisi yang penting untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Karena itu, perusahaan yang beroperasi dalam sector tersebut (misalnya software computer) harus berinovasi dan memperbarui terus menerus agar tetap bersaing.

Ringkasnya, pengaruh moderasi kerjasama terhadap kinerja menyarankan bahwa kegiatan pembaruan strategi bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar, mengurangi biaya tenaga kerja, meningkatkan kapasitas, dan fleksibilitas produksi memberikan hasil lebih baik ketika dijalankan sendiri (tanpa kerjasama) dan dalam perusahaan yang beroperasi dalam industry berteknologi tinggi.

Meskipun analisis kami cross-sectional, variable tetap yang berkaitan dengan periode 1998–2000, dan dengan demikian efek kausalitas harus dipertimbangkan dengan hati-hati. Penelitian lebih lanjut harus mendekati masalah ini dari perspektif longitudinal. Studi longitudinal akan mampu mengatasi kausalitas serta menganalisis hubungan antara kerjasama, kegiatan pembaharuan strategi, dan kinerja lebih akurat. Kerjasama antara perusahaan mungkin sering muncul karena mereka telah
lebih inovatif dan sukses di masa lalu dan karena itu dianggap mitra lebih menarik. Penelitian lebih lanjut harus juga menyelidiki berbagai jenis kerja sama dan efeknya pada hubungan antara pembaharuan strategis dan kinerja, serta efek kontingen potensi variabel moderating lain, seperti konsentrasi industri atau strategi bisnis perusahaan.

ANALISIS KRITIS

Dari hasil analisis kritis yang dilakukan terhadap hasil penelitian di atas, terdapat beberapa poin kritikan yaitu:

  • Penelitian ini sebaiknya menggunakan semua sampel perusahaan yang sudah selesai melakukan kegiatan inovasi selama masa penelitian 1998-2000 dan tidak menjadikan sampel perusahaan yang  kegiatan inovasinya belum selesai selama masa penelitian itu. Hal ini dapat memberikan bias dalam hasil penelitian. Tentunya ada perbedaan hasil antara perusahaan yang sudah selesai melakukan kegiatan inovasi dengan yang belum selesai melakukan kegiatan inovasi. Jika kegiatan inovasi sebagai bagian dari pembaruan strategi belum selesai dilakukan, bagaimana mungkin dapat diukur pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan.
  • Sampel perusahaan yang digunakan dalam penelitian ini sebaiknya yang bergerak dalam sector yang sama yaitu hanya sector manufaktur saja atau sector jasa saja. Penelitian ini sebaiknya tidak menggunakan sampel perusahaan dari dua sector yang berbeda (manufaktur dan jasa) karena tentunya dapat memberikan bias dalam hasil penelitian. Pembaruan strategi yang diterapkan dalam sector manukfatur adalah berbeda dengan pembaruan strategi yang diterapkan dalam sector jasa, sehingga penilaian pengaruh pembaruan strategi dan kerjasama terhadap kinerja perusahaan akan berbeda..
  • Penelitian ini sebaiknya tidak melihat pengaruh interaksi antara kerjasama dan pembaruan strategi terhadap kinerja perusahaan melainkan melihat pengaruhnya secara terpisah karena hasil penelitian menunjukkan bahwa pembaruan strategi secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan (coef 62; p<0.001). dan kegiatan kerjasama secara langsung, positif, dan significan mempengaruhi kinerja perusahaan (coef. .211; p < 0.001). Selain itu, ketika ketiga variable ini dimasukkan dalam satu model maka hasilnya akan berbeda yaitu bahwa pengaruh interaksi antara kerjasama dan pembaruan strategi terhadap kinerja perusahaan adalah negative dan secara statistic adalah signifikan (coef. –.070; p < 0.001).
  • Hasil penelitian kurang akurat karena dikatakan bahwa pengaruh pembaruan strategi terhadap kinerja adalah lebih kuat sedikit diantara perusahaan yang beroperasi di industry yang berteknologi tinggi, padahal dalam penelitian ini tidak dijelaskan sector apa yang menggunakan teknologi tinggi – apakah sector manufaktur atau jasa.

Sumber: Journal of Management and Strategy Vol. 2, No. 4; December 2011

Disadur oleh: Nur Alam La Nafie

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s