Galeri

Dinamika Kompetitif, Konsistensi Strategi, dan Keberlanjutan Organisasi

PENDAHULUAN

Salah satu pertanyaan utama dalam manajemen strategi adalah sejauh mana perusahaan harus konsisten dalam strategi dan strukturnya. Secara intuitif, fleksibilitas dan kecepatan merupakan kondisi yang penting bagi keunggulan kompetitif (Eisenhardt and Brown, 1998). Gambaran perusahaan ini sangat dominan dalam literature dinamika kompetisi, yang focus pada persaingan dalam antar perusahaan (see Ketchen, Snow, and Hoover, 2004; Smith, Ferrier, and Ndofor, 2001). Di sisi lain, penelitian strategi evolusiner memandang konsistensi (selain agresi atau lebih cepat) sebagai suatu kondisi yang perlu bagi kelangsungan perusahaan (e.g., Barnett and Hansen, 1996; Sheth and Sisodia, 2002). Pemikiran ini mengacu kembali pada strategi klasik (Greiner, 1967; Miles and Snow, 1978; Porter, 1980) dan teori organisasi (Hannan and Freeman, 1984), dan diwujudkan dalam konstruksi jalur ketergantungan (David, 1986), momentum (Miller and Friesen, 1982), konvergensi (Tushman and Romanelli, 1985), fit (Venkatraman, 1989), koheren/konsistensi (Nath and Sudharshan, 1994), kompetisi inersia (Miller and Chen, 1994) dan logika inkrementalism (Quinn, 1980).

Banyak konstruksi teoritikal ini telah diuji secara empiris. Seperti yang terlihat dalam Tabel 1, tidak ada ada consensus yang lebih besar terhadap pengertian dan operasionalisasi konsep berkenaan dengan tindakan kompetitif. Evolusi teori konsistensi yang sebelumnya, memusatkan pada masalah-masalah yang berkaitan dengan struktur perusahaan atau perubahan pasar yang menawarkan perusahaan (e.g., Dobrev, 2007; Johnson, 1988; Tushman and Romanelli, 1985), mengabaikan tindakan kompetisi yang menjadi unit observasi. Disisi lain, literature dinamika kompetisi focus pada dampak diadik tindakan kompetisi (Chen, 1988; Chen, Smith, and Grimm, 1992; Smith et al., 1991), ketimbang melihat secara nyata perusahaan dalam evolusi organisasi jangka panjang (cf. Derfus et al., 2008: 62).  Untuk melengkapi kajian sebelumnya, penelitian ini focus pada konsistensi strategi dalam tindakan kompetisi perusahaan dalam lingkungan yang dinamis. Jika membandingkan konsep-konsep yang terkait (Table 1), konseptualisasi kami menyajikan pandangan evolusioner yang lebih tinggi, terkait dengan hubungan antara konsistensi tindakan kompetitif dan kelangsungan perusahaan. Karena itu, pendekatan kami berfokus pada tindakan kompetisi yang teridentifikasi secara empiris, dan menekankan intensionalitas dan kapabilitas managerial.

Dalam kajian ini, kosistensi strategi berarti tindakan perusahaan menggabungkan keduanya dengan perubahan dalam lingkungan bisnis (adaptasi yang diperlukan) (Siggelkow, 2002; Zajac, Kraatz, and Bresser, 2000) dan dengan sejarah perusahaan (kontiunitas yang diperlukan) (Nelson and Winter, 1982). Dalam lingkungan yang stabil (cf. Zajac et al., 2000) ini biasanya berarti perilaku kompetisi yang stabil (tidak berubah) selama beberapa lama, dimana lingkungan dinamis, level konsistensi yang tepat akan mencerminkan perubahan yang paling efisien dalam tindakan kompetisi yang sesuai dengan tujuan dan arah strategis. Meskipun demikian, kesadaran dan kemampuan kognitif (Chen, Su, and Tsai, 2007) peran organisasional (khususnya yang di headquarter perusahaan, Foss, 1997) memainkan peranan yang penting.

Kami berkontribusi bagi literature strategi dalam 3 cara yang berbeda. Pertama, perpaduan konsep kami menawarkan cara baru untuk menjelaskan evolusi perusahaan jangka panjang. Dalam membangun kerangka teori dan proposisi penelitian yang terkait, kami mengacu pada literature yang sudah ada (established) dari jenis dinamika kompetisi, teori evolusi organisasi, dan perekonomian Austria. Selain itu, kerangka orisinal meliputi pusat elemen dalam mekanisme konsistensi strategi tindakan kompetisi mempengaruhi kelansungan atau kematian proses evolusi tingkat perusahaan. Kedua, kajian penelitian dinamika sebelumnya telah mempertimbangkan konsep konsistensi sebagai asumsi implicit atau yang berhubungan dengan statistic itu (Miller and Chen, 1994). Penelitian ini mengembangkan pemahaman saat ini tentang dinamika kompetisi secara teoritis, dengan menampilkan pendekatan terhadap konstruksi yang lebih tinggi, dan melalui pendekatan longitudinal yang disebut dalam kajian sebelumnya (Miller and Chen, 1994; Porter, 1991; Venkatraman and Prescott, 1990). Suatu kontribusi metodologi yang berkaitan dalam operasionalisasi kerangka penelitian adalah pengukuran kuantitatif konsistensi strategi yang dikembangkan untuk kajian local.

Ketiga, kajian ini melengkapi pemahaman teoritis yang ada sekarang mengenai perilaku kompetisi organisasi anteseden. Peneliti-peneliti dinamika kompetisi telah menemukan kesadaran, motivasi, dan kemampuan (Awareness, Motivation, Capabilities / AMC) (Chen, 1996; Chen et al., 2007) perusahaan dan managernya sebagai penjelesan penting bagi perilaku kompetitif. Perspektif historis memungkinkan kita untuk menemukan tiga property organisasi yang melengkapi kerangka AMC. Kami temukan bahwa pusat administrasi yang focus dan penuh sumber daya meningkatkan kesadaran untuk bertindak, focus strategi yang dapat diterima secara luas mendorong perusahaan untuk mengembangkan tujuan dan arah strategi yang diinginkan, dan akhirnya, kekenduran sumber daya memungkinkan kapabilitas menggunakan daftar tindakan kompetisi yang seimbang. Sebaliknya, pusat administrasi yang lemah/fragmented, arah strategi yang diperebutkan, dan kekenduran sumber daya yang tidak cukup dapat mengakibatkan kekurangan konsistensi strategi, membuka jalan bagi kelangsungan dan kematian organisasi (cf. Hambrick and D’Aveni, 1988, 1992).

THEORETICAL FRAMEWORK

Gambar 1 menggambarkan model proses yang menunjukkan level konsistensi strategis yang berbeda-beda sampai pada level keberlanjutan organisasi atau kegagalan organisasi.

Dalam kerangka konsep tersebut, elemen kuncinya adalah tindakan kompetitif, konsistensi strategis misalnya actions exhitib, proses pasar dan umpan balik, struktur dan strategy organisasi, dan sumber daya organisasi. Kerangka konsep dalam Gambar 1 juga menunjukkan hubungan dengan lingkungan bisnis dan pesaing. Berikut ini akan dijelaskan konseptualisasi yang dihasilkan dari 3 research questions.

Competitive actions and firm evolution

Dinamika kompetisi menunjukkan adanya saling bermain dalam  tindakan kompetisi yang inisiatif dan responsive diantara perusahaan-perusahaan yang berada dalam situasi bersaing (Smith et.al., 2001). Sehubungan dengan itu, unit utama dalam observasi adalah tindakan kompetisi individual,  tindakan yang berlainan, konkret, dan terdeteksi yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif vis-‘a-vis pesaing (Chen and Hambrick 1995; Miller and Chen, 1996a). Konsekwensinya, tindakan inisiatif dan responsive yang dilakukan perusahaan pesaing, yang dilakukan bersama-sama, mewakili persaingan  perusahaan yang spesifik. Konseptualisasi kompetisi yang populer dalam dinamika berkompetisi ini  merupakan tindakan inisiatif yang langsung memberi tekanan pada para pesaing, karena itu sifatnya memprofokasi  /  ‘provoking’ (Chen et al., 1992: 440) atau mengundang ‘inviting’ (Chen and Miller, 1994: 86) mereka untuk memberi respon.

Persaingan dikonseptualisasikan sebagai pertukaran tindakan inisisatif dan responsif yang dimediasi oleh proses pasar, mengikuti tradisi para ekonom Austria (see Jacobson, 1992)  dan tradisi dari para ekonom revolusioner (Nelson and Winter, 1982). Pasar dipandang sebagai suatu proses yang memberikan sinyal kepada partisipan pasar tentang tindakan apa yang harus diambil dan dari mana memulainya (von Mises, 1949: 258–259). Sehubungan dengan itu, harga pasar dan konsekwensi perhitungan ekonomi oleh partisipan pasar dipandang sebagai sinyal bagi tindakan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan (Foss and Christensen, 2001; von Mises, 1949).

Dengan mengembangkan gagasan dari proses pasar sebagai link antara tindakan kompetitif dan hasil dari tindakan tersebut, kita tidak hanya berfokus pada pertukaran diadik langsung dari tindakan kompetitif. Melainkan, kita mengasumsikan bahwa semua perusahaan yang bersaing, pada suatu waktu tertentu, akan mendasari tindakannya pada hasil dari proses pasar yang diakibatkan dari tindakan kompetitif sebelumnya – keduanya bagi hasil perusahaannya maupun bagi pesaingnya. Dari perspektif ini, tindakan kompetisi memberikan dampak jangka panjang yang penting bagi evolusi perusahaan. Karena itu, sangatlah penting memahami bagaimana tindakan individu diatur dari waktu ke waktu.

Strategic Consistency

Tindakan kompetitif individu tidak meningkatkan peluang sebuah
kelangsungan hidup perusahaan tanpa konsisten dengan sejarah perusahaan dan dengan tingkat dan sifat perubahan lingkungan. Kedua masalah ini telah dipelajari sebelumnya, tetapi bukan sebagai konstruk yang terintegrasi. Sebagai contoh, Galbraith and Schendel (1983) mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan dalam industri barang konsumsi mengikuti strategi keberlanjutan / ‘continuity’ strategy yang dimanifestasikan dalam kebijakan perubahan yang incremental dan perilaku yang berisiko rendah terhadap investasi. Bagi yang lain (e.g., Harrison, Hall, and Nargundkar, 1993), konsistensi memberikan arti keseimbangan dalam pengalokasian sumber daya dala perusahaan yang berbeda.  Konsistensi juga merujuk ke keseimbangan antara pilihan-pilihan yang strategis sepanjang tingkat strategi bisnis dan fungsional  (Miles and Snow, 1978; Nath and Sudharshan, 1994). Di sisi lain, peneliti yang mempelajari kecocokan dinamis (Siggelkow, 2002; Zajac et al., 2000) menegaskan bahwa perubahan pada level perusahaan harus sesuai dengan laju perubahan dalam konteks bisnis  (misalnya, perubahan pasar, peraturan, budaya makro, dan teknologi)  sehingga perusahaan mampu bertahan. Selanjutnya, kita mengintegrasikan perspektif ini dan  menghubungkannya dengan konsistensi strategis dari perspektif tindakan kompetitif.

Dengan mempertimbangkan perusahaan yang beroperasi dalam linkungan yang relatif stabil (tidak ada perubahan, level konsistensi strategis yang optimal diharapkan menjadi tinggi, yaitu organisasi cenderung mempertahankan statusnya atau tindakan yang sama. Dalam situasi ini, konsistensi strategis mengacu pada tingkat perbandingan dari tahun ke tahun dalam repertoar dan jumlah tindakan kompetitif dimana organisasi melakukan sikap kompetisinya. Konsistensi strategis pada level tinggi dapat memberi tanda keberadaaan strategi kompetisi yang kuat (Porter, 1980), atau hanya kelembabaman struktural (Hannan and Freeman, 1984). Karena itu, dalam lingkungan bisnis yang tidak berubah atau perubahannya bertahap (misalnya dalam pasar yang diatur), perusahaan dapat berhasil secara terus menerus menyusul lintasan tindakan  yang konstan.

Dalam lingkungan yang dinamis, pendekatan terhadap konsistensi tidak mampu menjelaskan keberhasilan berkompetisi. Beberapa strategi telah diajukan oleh para peneliti, perilaku berkompetisi pada tingkat perusahaan adalah relatif terhadap sifat dan kecepatan perubahan lingkungan (Eisenhardt and Brown, 1998; Johnson, 1988). Dengan membaca tulisan ini, perusahaan yang sangat adaptif harus merubah arah dan kecepatannya beraktifitas agar dapat mengikuti apa yang terjadi pada lingkungannya. Akan tetapi, tingkat fleksibilitas yang tinggi menimbulkan banyak masalah yang bisa menyebabkan perusahaan dalam posisi berisiko. Pertama, perubahan yang sering terjadi dalam perilaku berkompetisi dapat menurunkan legitimasi perusahaan dan pada akhirnya tindakan yang tidak diinginkan oleh stakeholder penting (Meyer and Rowan, 1977; Pfeffer and Salancik, 1978). Kedua, tindakan-tindakan yang tidak sesuai dengan perilaku di masa lalu dapat menyebabkan ketidakseimbangan antara kemampuan organisasi dan tindakan berkompetisi saat ini (cf. Miller and Chen, 1996a). Hal ini dapat menyebabkan peningkatan pesat dalam biaya dan erosi dalam posisi kompetitif perusahaan (Hambrick dan D’Aveni, 1988).  Akhirnya, tanpa tindakan dengan repertoar yang luas dan kemampuan yang berasal dari sejarah perusahaan, perusahaan mungkin akan mengalami kesulitan dalam menginterprestasikan situasi bersaing pada saat ini dan menentukan tindakan kompetitif apa yang berikutnya harus dilakukan (Teece, Pisano, and Shuen, 1997). Karena itu, dalam lingkungan yang dinamis, level optimal dari konsistensi strategis diwujudkan dalam pola tindakan secara bertahap dan mengembangkan tindakan kompetisi  repertoar dan dasar kemampuan, membuka jalan bagi arah strategi baru.

Secara singkat, hubungan antara konsistensi strategis dan kinerja dalam lingkungan dinamis merupakan kurva lengkung secara fundamental.  Sejalan dengan waktu, tingkat optimal konsistensi strategis menunjukkan keseimbangan antara konsisten penuh dengan waktu lalu dan adaptif penuh dengan perubahan lingkungan.

Antecedents of strategic consistency

Berdasarkan pembahasan di atas, tindakan kompetitif individu dapat digambarkan sebagai gerakan dalam lanskap (Gavetti dan Levinthal, 2000), sebuah topografi yang dibangun oleh (saling bergantung) tindakan kompetitif perusahaan (Siggelkow dan Levinthal, 2003). Akibatnya, tingkat optimal konsistensi strategis dalam perilaku berkompetisi mengacu pada lingkungan yang sangat efisien dalam lanskap persaingan dari satu posisi ke posisi berikutnya. Efisiensi dalam gerakan ini, sebaliknya, melibatkan keseimbangan antara keberlangsungan dan penyesuaian.

Suatu konsep bermanfaat  yang berhubungan dengan pandangan proses pasar (i.e. lanskap) dan keputusan tindakan kompetitif adalah kesadaran. Kesadaran, dalam konteks ini, mengacu pada kewaspadaan terhadap proses pasar dan sinyal yang dihasilkan  (Chen, 1996; Levinthal and Rerup, 2006). Secara logika, semakin sadar suatu perusahaan, semakin baik dan siap serta termotivasi terhadap perubahaan dalam landskap persaingan dan karena itu bertindak yang tepat.

Kesadaran dan kemampuan melakukan sesuatu, keduanya dapat dipandang sebagai hasil proses interaksi antara perusahaan lokal dan pasarnya (Nelson and Winter, 1982). Hal ini merupakan mekanisme dari umpan balik pasar dalam kerangka penelitian. Pertama, setiap tindakan menambah kedinamisan dalam pasar, secara potensial membawa perubahan dalam posisi bersaing. Kedua, tindakan kompetitif di masa lalu mempengaruhi repertoir  tindakan kompetitif di masa depan dan kemampuan perusahaan. Dua proses ini saling terkait dalam kognisi managerial yang merupakan fokus dari kesadaran dan motivasi manajemen puncak (Chen, 1996; Chen et al., 2007). Karena itu, tindakan-tindakan merubah struktur dan strategi perusahaan secara terus menerus dan juga sumber daya dan kapabilitiasnya. Sebaliknya, faktor-faktor organisasi ini mendikte apa yang sedang dirasakan, apa yang diputuskan, dan jenis tindakan yang memungkinkan.

Struktur dan strategi perusahaan yang formal dapat dianggap sebagai filter yang memberikan sinyal terhadap perubahan dalam perilaku kompetitif atau bertindak sebagai kekuatan inersial dalam evolusi perusahaan (Miller and Chen, 1994). Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki jejak kekuatan untuk melakukan berbagai tindakan kompetitif akibat dari struktur formal dan misi strategis yang mengabaikan kedinamisan lingkungan sekitarnya  (e.g., Christensen and Bower, 1996; Tripsas and Gavetti, 2000). Biasanya, kondisi setiap organisasi membatasi peluang untuk perubahan strategis yang mendasar (e.g., Tripsas and Gavetti, 2000).  Selain itu, semakin kompleks suatu organisasi, semakin memungkinkan terjadinya perubahan radikal yang memungkinkan  aktifasi koalisi politik yang membantah isue dan menghindari peluang  untuk bereaksi terhadap umpanbalik pasar (Cohen, March, and Olsen, 1972; Hannan and Freeman, 1984; Pettigrew, 1973).

Dan juga, tanpa sekumpulan sumber daya, kemampuan, dan pengetahuan tentang ‘bagaimana sesuatu bekerja”, perusahaan tidak dapat melakukan tindakan yang konsisten (cf. Nelson dan Winter, 1982). Selain kesadaran dan motivasi, konsistensi strategis memerlukan sumber daya (Cyert and March, 1963; Bourgeois, 1981).  Secara umum, ada pandangan  yang berlawanan terhadap pengaruh sumber daya yang berlebihan terhadap perilaku berkompetisi  oleh perusahaan (Tan and Peng, 2003). Kami mengikuti para pelajar (e.g., Cyert and March, 1963; Thompson, 1967; Hambrick and D’Aveni, 1988) yang memandang kelebihan organisasi sebagai manfaat bagi perusahaan yang menyediakan sumber daya (uang, bakat, gagasan, perhatian, dll) untuk memperbaharui (inovasi) dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di sekitar kita. Penelitian tentang dinamika berkompetisi menunjukkan bahwa kelebihan organisasi cenderung menekan tindakan-tindakan inisiatif, tetapi pada akhirnya mendorong terjadinya tindakan responsiv (Chen and Hambrick, 1995). Lebih jauh, kelebihan organisasi memungkinkan perusahaan untuk merespon dengan lebih kreatif (Smith et al., 1991). Kami perlakukan kelebihan organisasi sebagai kondisi yang penting (tapi tidak cukup) bagi konsistensi strategi, karena kelebihan yang dapat dan tidak dapat diserap diperlukan dalam perpaduan perilaku kompetisi jangka panjang (cf. Bourgeois, 1981). Lebih penting lagi, sumber daya organisasi adalah hasil dari adanya saling keterkaitan antara perusahaan dan pasar. Konsistensi dan tindakan yang sesuai dari sudut pandang pelanggan dan stakeholder lainnya secara potensial dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan kelebihan sumber daya organisasi. Sebaliknya, tindakan tidak konsisten dapat menurunkan legitimasi perusahaan diantara stakeholder penting. Setelah beberapa waktu, hal ini akan menyebabkan berkurangnya kelebihan sumber daya, mempersempit repertoar ketersediaan tindakan, dan meningkatkan masalah dalam memelihara konsistensi strategi pada level optimal (Hambrick and D’Aveni, 1988; Tripsas and Gavetti, 2000).

Akhirnya, dalam manajemen dasar kegiatan bisnis dan pengalokasian sumber daya organisasi, peran administrasi sentral atau pusat perusahaan (central headquarters / CHQ) adalah sangat penting, karena hal itu memberikan pilihan kunci yang mempengaruhi evolusi perusahaaan (Simon, 1947). Seperti Foss (1997) mengatakan CHQ menentukan strategi perusahaan, dan mengarahkan pelaksanaannya dan menerapkan strategi perusahaan dengan mempengaruhi para manager di unit bisnis [….] CHQ menentukan struktur organisasi, mengontrol keuangan, dan menentukan tarif yang penuh rintangan (Foss, 1997: 314). Sehubungan dengan itu, fungsi administrasi pusat adalah penting bagi penciptaan dan promosi kegiatan kompetitif dan juga dalam mengkordinasikan akumulasi sumber daya dan kemampuan.

Dalam studi ini, administrasi pusat mengacu pada tim manajemen puncak, tetapi juga sumber daya administrasi yang ditujukan bagi scanning linkungan, perencanaan strategis, dan pengawasan penerapan keputusan-keputusan strategis (cf. Eisenhardt and Zbaracki, 1992; Burgelman, 1994; Noda and Bower, 1996). Penelitian sebelumnya tentang karakteristik tim manajemen puncak (Hambrick, Cho, and Chen, 1996; Hambrick, Geletkanycz, and Fredrickson, 1993) adalah sepakat bahwa kekompakan tim dan persetujuan prioritas strategi mempengaruhi kegiatan perusahaan dan, akhirnya kinerja. Pada dasarnya kita mengikuti tradisi ini.

Research questions

Pertanyaan-pertanyaan penelitian berikut ini bersumber dari kerangka teoritis dan akan memandu analisis historis:

  1. Bagaimana dan mengapa struktur dan strategi organisasi retail yang diteliti berhubungan dengan konsistensi strategis pada level yang berbeda?
  2. Bagaimana dan mengapa sumber daya organisasi retail yang diteliti berhubungan dengan konsistensi strategis pada level yang berbeda?
  3. Sejauh mana level konsistensi strategi dapat menjelaskan kelangsungan hidup dan matinya organisasi?

Untuk menjawab masalah penelitian ini, kami melakukan analisis historis tentang pengembangan industri retail. Hasilnya memberikan tiga proposisi penelitian, yang kemudian diteliti dalam analisis kuantitativ pada level konsistensi strategi.

A HISTORY OF COMPETITION IN THE FINNISH RETAIL INDUSTRY

Penelitian ini berfokus pada industri retail di Finlandia, khususnya sektor groseri selama masa setelah perang 1945 – 1995. Selama masa ini, masyarakat Finlandia melewati transformasi dari masyarakat preindustrial, perekonomian preindustrial yang teratur, ke perekonomian postindustrial dalam Masyarakat Uni Eropa. 4 organisasi retail yang dominian selama masa penelitian adalah Kesko, SOK, TUKO, and EKA. Pada akhir masa penelitian, 2 dari organisasi ini (TUKO and EKA) telah menemukan ajalnya. 4 organisasi retail ini mendominasi sektor groseri secara total selama masa penelitian. Organisasi retail lainnya tidak diperhitungkan lebih dari 5 hingga 10% dari total penjualan.

Masa observasi (1945-1995) dibagi 3 subperiode, yaitu (1) 1945–1965, The era of regulation; (2) 1966–1980, The era of deregulation; and (3) 1981–1995, The era of new means of competition. Subperiode pertama berlanjut ke kebijakan masa perang (1941–1945) yang menghambat ketersediaan produk groseri, harga dan iklan. Pada tahun 1945, masyarakat Finlandia berada pada level income yang rendah, sektor pertanian yang luas, dan sebagai konsekwensinya permintaan terhadap barang groseri mendasar sangat rendah, misalnya roti dan daging. Menjelang pertengahan 1960an, pasar konsumen berubah karena adanya peningkatan urbanisasi, motorisasi, dan secara konstan kenaikan income. Pada tahun 1980an, pembangunan utama yang merubah persaingan groseri merupakan peningkatan perpaduan perekonomian dengan negara-negara Eropa Barat, begitu juga dengan perubahan teknologi informasi yang terkait dengan value chain management dalam perusahaan retail (for a historical overview see Lamberg and Tikkanen, 2006).

Structure, strategy, and organizational resources

Dalam hal struktur, strategi, dan sumber daya organisasi, perusahaan dibagi dalam 2 kategori. Kesko dan TUKO mewakili organisasi yang tujuan asalnya adalah mendukung pemilik bisnis dengan operasional eceran. TUKO dimiliki oleh sekian banyak perusahaan eceran yang kecil dimana Kesko dimiliki oleh peretail local. Sebaliknya, EKA dan SOK dimiliki oleh koperasi regional. SOK adalah koperasi pertanian, dimana EKA adalah koperasi ideologis yang diawasi oleh partai kiri dan serikat buruh. Pada tahun 1960an, keempat organisasi tersebut merupakan organisasi groseri yang dominant. Bahkan EKA, organisasi yang paling berkembang diantara keempat organisasi, sector groseri pada tahun 1960an mencatat lebih dari 80% dari total penjualan. Karena itu, setiap organisasi terlibat  dalam kompetisi bagi target pelanggan yang sama.

Perubahan dramatis terjadi pada tahun 1960an dalam dua isu. Pertama, pasar groseri dideregulasi, hal ini berarti menambah peluang pemasaran. Kedua, jenis baru toko groseri – outlet self-service – dengan cepat mendominasi pasar. Masa transformasi dari pasar regulasi ke deregulasi dipandang berbeda dalam keempat organisasi retail. Keempatnya siap dan termotivasi untuk menghadapi perubahan lingkungan.

Kesko konsentrasi pada usaha yang sangat erat kaitannya dengan bisnis groseri. Kesko telah mulai investasi dalam kegiatan yang berhubungan dengan groseri pada tahun 1950an, dan berlanjut terus sampai akhir masa penelitian ini. Karena itu, dari keempat organisasi itu, Kesko yang paling aktif mengembangkan bisnis groseri sejak 1 dekade sebelum deregulasi industry  tahun 1960an. Kegiatan Kesko dalam industry groseri sebelum deregulasi termasuk mengembangkan jenis toko baru, melatih personalia retail, menghadiri konferensi internasional retail, menerapkan system punch card untuk pengendalian persediaan, sistimatisasi akuisisi outlet baru, riset pasar, membentuk departemen periklanan, membangun kesatuan brand dengan label “K”. dalam istilah strategis, Kesko benar-benar konsentrasi pada bisnis groseri.

Sejak Kesko menjadi suatu kombinasi retailer independen dengan administrasi sentral yang sederhana tapi efektif, secara organisasional termotivasi dan siap untuk mengembangkan peluang-peluang yang menyatu. Lebih jauh lagi, retailer individual berperan sebagai entrepreneur dan menggabungkan kepemilikan organisasi secara sentral. Dalam organisasi Kesko, entrepreneur juga memegang banyak posisi, dan dalam prakteknya mereka juga mengawasi pengambilan keputusan strategis. Prinsipnya, melalui organisasi, pelaku bisnis menyadari kecenderungan perkembangannya dan termotivasi untuk bertindak yang sesuai.

Perhatian TUKO sebelumnya dan sampai saat ini tetap pada bisnis eceran. Dengan mempertimbangkan pengembangan logika bisnis groseri tahun 1940an, pilihan strategis TUKO hampir berlawanan dengan perubahan lingkungan. Ketika Kesko mulai memperkuat kemampuan groserinya awal tahun 1950an, TUKO lebih fokus pada bisnis eceran. Selama subperiode yang pertama dari masa penelitian ini, sebagai contoh, TUKO menanamkan modalnya pada lemari pendingin yang tersentralisasi dan fasilitas pengupas pisang, meningkatkan impor groseri luar negeri (seperti sayuran), dan secara umum membuat sistematisasi dan sentralisasi pengadaan barangnya. Kecenderungan ini berlanjut terus sampai awal 1980an. Selama periode setelah deregulasi, masalah TUKO yang paling parah adalah tingkat kematian yang tinggi diantara toko-toko besar dan kecil. Hal ini menyulitkan pengecer yang kecil-kecil, karena perusahaan pelanggan mereka tutup. Akan tetapi, perusahaan eceran yang kecil biasanya tidak ingin keluar dari bisnis itu kecuali benar-benar bangkrut. Konsekwensinya, perusahaan pengecer yang tidak menguntungkan membutuhkan sumber daya uang dan managerial dari pusat organisasi TUKO:

TUKO tidak dapat dikelola dengan efisien jika pemilik usaha tidak mengikuti kontrak yang telah disepakati dan karena itu TUKO kehilangan keuntungan…. Posisi   pasar semakin cepat melemah, sebagai akibat dari        jumlah outlet groseri yang sedikit dan usia outlet groseri yang semakin tua (CEO, Marketing Strategy Meeting of TUKO, September 1976).

Selain itu, bisnis groseri TUKO sampai 1973 dibagi tiga rantai yang berbeda dan toko independen yang memiliki hubungan kontraktual dengan pedagang besar tapi biasanya tidak ada kerjasama pemasaran. Grup TUKO, misalnya, menghabiskan banyak uang untuk periklanan (hampir 50% dari jumlah periklanan pada tahun 1970), tetapi dampak pasar saham berikutnya agak sederhana. Pada tahun 1980an, ketidakmampuan TUKO untuk menyalurkan sumber daya ke hypermarket baru dan periklanan skala besar menyebabkan penemu toko dibawah iklan dan dibawah rata-rata dalam perbandingan dengan 3 organisasi lainnya. Pada awal tahun 1990an, posisi bersaing dan ekonomis TUKO semakin melemah yang menyebabkan tidak adanya peluang untuk menantang Kesko ataupun SOK. Pada tahun 1996, TUKO diakuisisi oleh Kesko, meskipun kemudian melakukan divestasi karena keputusan yang dibuat oleh otoritas kompetisi Uni Eropa.

Dapat dikatakan bahwa pemilik TUKO sengaja memutuskan untuk menentang perubahan dalam lingkungan bisnis. Singkatnya, manajemen puncak TUKO menyadari adanya perubahan dalam lingkungan persaingan tetapi seluruh organisasi dan khususnya pemilik utama tidak termotivasi untuk bereaksi:

Masalah TUKO adalah bahwa semakin independen pedagang besar membuat keputusan berkenaan dengan bisnis groseri (khususnya yang berhubungan dengan gedung outlet), semakin kecil kemungkinan untuk mencapai tingkat profitabilitas. Dengan kata lain, persaingan jangka panjangnya grup TUKO berlawanan dengan independensi pemilik pedagang besar (CEO, Strategic Planning  Meeting of TUKO, October 1976).

Kami tidak memiliki perencanaan atau strategi yang komprehensif. Melainkan, kami bertindak atau tidak bertindak tanpa berpikir…pesaing kami memiliki visi dan rencana jangka panjang, dank arena itu mereka memperoleh pangsa pasar (TUKO manager, Board Meeting,1974).

Berbeda dengan organisasi lainnya, setelah pertengahan tahun 1960an EKA mulai intesinfkan kegiatannya dalam bisnis non-groseri. Pada waktu itu EKA memiliki produksinya sendiri, sebagai contoh, produk kayu, makanan hewan, peralatan atap, percetakan buku, furniture, batu bata, dan penggalian. Logika dasarnya dalam pengembangan ini yaitu ketika persaingan groseri mulai intensif, manajemen puncak EKA mulai memperketat hubungan antara produksi industrialnya dengan groseri. Sebagai contoh, pada pertengahan tahun 1960an ketika 80% dari penjualan EKA dan lebih 90% dari keuntungannya dihasilkan dari bisnis groseri, lebih dari 80% investasinya disalurkan ke manufaktur dan bisnis lainnya yang tidak relevan. Setelah beberapa waktu, keputussan-keputusan ini terakumulasi dalam struktur organisasi yang semakin kompleks. Sector groseri tetap menguntungkan dan menjadi segmen bisnis paling besar, tetapi perhatian manajemen puncak semakin focus pada manajemen sector lainnya yaitu konglomerasi. Dialog berikut ada dalam suatu pertemuan pimpinan EKA pada 1969 menggambarkan kesulitan-kesulitan yang strategi multi unit yang telah dipupuk:

….kita harus konsentrasikan semua upaya untuk mengembangkan bisnis groseri, yang akan menghasilkan 90% dari keuntungan (CEO of the grocery division).

Pidato ini tidak direncanakan melainkan ini pendapat pribadi…angka-angka ini didramatisasir. Faktanya adalah bahwa sangat sulit mengembangkan bisnis groseri dengan struktur organisasi saat ini. Dewan pimpinan dan para manager puncak EKA tidak dapat bertanggung jawab secara penuh untuk masalah ini (Director of the board).

Konsep toko kami tidak sesuai dengan toko pesaing kita….kadang-kadang saya berpikir bahwa kita tidak focus. Tidak ada arah dalam operasional (CEO of the grocery division).

….sepanjang struktur organisasi saat ini berdiri…manajemen EKA tidak mempunyai peluang untuk mengintervensi dalam penemuan toko (Director of the board).

Masalah strategis EKA berlanjut pada tahun 1970an dan 1980an. Kompromi-kompromi dalam strategi, penekanan pada kegiatan manufaktur, dan tekanan politis antara eksekutif puncak dan koperasi local merusak upaya-upaya reorganisasi, hasil final akibat kebangkrutan pada tahun 1992. Oleh karena seluruh perusahaan didirikan berbasis ideology sosialis yang bertujuan melayani pelanggan kelas pekerja, maka pilihan strateginya agak dibatasi.

Diantara empat organisasi, pengembangan SOK mirip dengan Kesko. Sebagai contoh, SOK sudah lama aktif dalam bisnis groseri sebelum deregulasi, secara terus menerus berinvestasi dalam pengembangan kemampuan pemasarannya dan perhatian terhadap pasar konsumen. Memang benar, dari awal penelitian ini, SOK aktif dalam mencoba metode pemasaran yang baru, dengan cara melangsungkan parade krismas, mencoba iklan televise ketika penyiaran televise mulai di Finlandia pada awal 1950an, dan menggunakan Olimpic Games yang diselenggarakan di Finlandia pada tahun1952 dalam iklannya. Selain itu, SOK, sama halnya Kesko, telah menggunakan teknologi computer yang baru lahir untuk pengendalian persediaan selama subperiode pertama. Masalah yang selalu dihadapi oleh SOK, adalah posisi kompetisinya yang paling kuat di daerah pedesaan. Selama tahun 1980an, SOK mampu membuat titik balik yang signifikan dengan memindahkan operasinya ke daerah pedesaan, dan dengan tetap berkonsentrasi pada efisiensi logistic dan outlet groseri yang besar. Proses ini sangat merubah struktur dan logika organisasi, dan menyebabkannya menjadi organisasi yang paling sukses dalam bisnis groseri pada akhir tahun 1980an dan 1990an dari segi pengembangan pangsa pasar. Sebagai organisasi, SOK memiliki struktur organisasi birokrasi tersentralisasi, dengan aturan dan prosedur tetap. Karena itu, perubahan strategi yang utama, seperti penemuan hypermarket pertama atau restrukturisasi perusahaan pada tahun 1980an, adalah hasil dari proses analitikal formal.

Dari literatur (research questions 1 and 2) dan analisis historis, kami menawarkan 2 proposisi berikut ini untuk diinvestigasi dalam analisis kuantitatif:

Proposisi 1: semakin banyak sumber daya dan focus pada administrasi organisasi, maka semakin tinggi peluang untuk memperoleh level optimal konsistensi strategi. Sebaliknya, semakin parah dan lemahnya administrasi organisasi, maka semakin tinggi peluang mengalami level suboptimal konsistensi strategis.

Proposisi 2: semakin kurang perdebatan arah strategi baru (Kesko), maka semakin mudah bagi Kesko memperoleh level optimal konsistensi strategi. Sebaliknya, semakin banyak perdebatan arah strategi baru antara koalisi politis (TUKO dan EKA), maka semakin tinggi peluang memilih tindakan kompetisi yang tidak seimbang (misalnya iklan versus temuan toko), menghasilkan level suboptimal konsistensi strategi.

Market feedback

Pangsa pasar saling merubah antar organisasi yang diteliti selama masa penelitian. Pangsa pasar Kesko meningkat dari 12% ke 43%, dimana TUKO menurun dari 56% ke 21%. Gambar 2 menunjukkan pengembangan pangsa pasar organisasi yang diteliti dalam sector groseri Finlandia.

Dengan mempertimbangkan perbedaan-perbedaan yang signifikan dalam kinerja pemasaran (research question 3), kami menawarkan proposisi berikut ini:

Proposisi 3: semakin kurang optimal level konsistensi strategi, semakin lemah posisi pasar dan konsekwensi kelebihan organisasi. Sebaliknya, semakin lemah posisi pasar dan konsekwensi kelebihan organisasi, semakin sulit memperoleh level optimal konsistensi strategi.

 

 

QUANTITATIVE RESEARCH SETTING

Dalam mengukur konsistensi strategi, kami konsentrasi pada dua jenis tindakan kompetisi: tindakan yang berkaitan dengan (1) konfigurasi toko, dan (2) iklan. Dengan kata lain, kami focus pada variable promotion dan place dalam bauran pemasaran perusahaan itu (McCarthy, 1960). Hal ini diidentifikasi sebagai kegiatan kompetisi pasar yang spesifik dan penting oleh informan industry (cf. Porter, 1974). Secara bersamaan, kami menghilangkan variable product dan price karena selama periode analisis, keempat organisasi menawarkan bauran produk yang identik secara praktis (roti, buah, kopi, dll) dengan harga yang bersaing (lebih 95% rata-rata korelasi) dalam segmen barang-barang groseri.

Konfigurasi toko mengacu pada jumlah outlet retail kategori ukuran yang berbeda pada satu tahun tertentu. Tindakan kompetitif yang sesuai mengubah konfigurasi ini. Pada akhirnya, iklan mengacu pada jumlah iklan Koran kategori ukuran yang berbeda dalam satu tahun tertentu. Tindakan kompetitif yang sesuai merupakan profil iklan perusahaan setiap tahun. Sehubungan dengan itu, karena kedua jenis tindakan mengandung tiga subkategori yang berbeda, perilaku kompetitif dari setiap perusahaan direkam dengan variable enam dimensi.

Level konsistensi strategi setiap perusahaan pada setiap tahun diukur dengan menggunakan distance d antara dua titik subsekuen dalam variable enam dimensi dan angle α antara dua vector yang menunjuk ke satu titik dari titik yang diamati. Gambar 3a dan 3b menunjukkan ukuran ini dalam dua dimensi (3a, menggambarkan kejelasan) dan situasi multidimensi (3b, diterapkan dalam penelitian).

Pengukuran konsistensi strategi, C, ditetapkan sebagai kebalikan dari 1 ditambah jarak produk d dan angle α dengan menggunakan sampling interval satu tahun:

Dimana

Dan

Dan

Dan

Pengukuran konsistensi strategi menangkap perilaku yang konsisten dalam 2 cara yang berbeda. Pertama, jika perilaku kompetitif perusahaan dalam satu tahun tertentu adalah sama dengan perilaku di tahun sebelumnya, maka perusahaan itu tetap pada posisi yang sama dalam variable ruang enam dimensi (d and α keduanya 0). Kedua, jika perubahan secara kualitatif merubah perilakunya persis sama dengan caranya merubah perilaku di tahun sebelumnya, maka perusahaan itu tetap pada lintasan gerakan yang sama dalam ruang variable (α is zero). Ringkasnya, level konsistensi yang sangat tinggi menghasilkan nilai mendekati 1, dimana level konsistensi yang paling rendah ditunjukkan dengan nilai yang mendekati 0.

Selain mengukur level konsistensi strategi, pengembangan temporer perilaku kompetitif perusahaan yang diamati digambarkan dengan memproyeksikan lintasan pengembangan perusahaan secara spesifik dalam ruang variable enam dimensi kedalam ruang dua dimensi dengan menggunakan principal component analysis (PCA). PCA adalah metode yang dapat digunakan memproyeksikan data multidimensi kedalam subspace dimensi yang lebih rendahh sehingga jumlah informasi yang sedikit itu hilang (Jolliffe, 1973a; 1973b). Dalam penelitian kita, penjelasan PCA adalah penting bagi analisis kualitatif, karena memungkinkan perbandingan visual dari lintasan pengembangan perusahaan yang spesifik.

 

Data

Data yang berkaitan dengan perilaku iklan didasarkan pada arsip penelitian yang terdiri atas 19,428 iklan groseri yang sudah dipublikasikan di 3 koran terbesar (Helsingin Sanomat, Keskisuomalainen, dan Turun Sanomat) selama 1945–1995. Sampelnya termasuk jumlah total periklanan selam 6 minggu (1 minggu setiap bulan mulai Januari 1945) setiap tahunnya. Ketika dibandingkan dengan jumlah total periklanan tahun 1945, 1965, 1980, and 1995,  sampel kami sesuai dengan lebih dari rata-rata 98% dari total penduduk. Untuk setiap periklanan, 3 properti yang tercatat:  (1) tanggal publikasi, (2) pengiklan (i.e., Kesko, TUKO, EKA, or SOK), dan (3) ukuran kategori (kurang dari setengah halaman, setengah – satu halaman, atau lebih dari satu halaman). Jumlah periklanan dari organisasi yang diteliti sama jumlahnya berkisar antara 3,407 (EKA) ke 6,027 (Kesko). Jumlah periklanan dari ukuran yang berbeda, sebaliknya, berkisar dari 2,257 (lebih besar dari satu halaman penuh) ke 13,291 (kurang dari setengah halaman).

Kami mengoperasionalkan tindakan kompetitif yang berkaitan dengan outlet groseri, yang pada akhirnya, menggabungkan dataset yang meliputi konfigurasi tahunan jenis toko yang berbeda bagi setiap organisasi dalam hal permukaan lantai pertokoan dari 2 jenis sumber. Pertama, kami mengumpulkan data arsip tahun 1978–1995  dari direktori outelet groseri AC Nielsen. Kedua, karena arsip AC Nielsen tidak mengandung data sebelum 1978, kami menggabungkan konfigurasi toko setelah tahun 1978 dari sejarah perusahaan dan penelitian terdahulu. Untuk membuat klasiffikasi area permukaan toko yang berbeda yang digunakan dalam sumber yang berbeda yang saling sepadan, kami membuat 3 kategori area permukaan level agregat: (1) hypermarkets (over 2, 500 m2 [over 26,910 sq. ft.]), (2) supermarkets (400–2, 500 m2 [306–26,910 sq.ft.]), and (3) small shops (less than 400 m2 [less than 4,306 sq. ft.]).

 

STRATEGIC CONSISTENCY

Tabel 2 menggambarkan nilai rata-rata konsistensi strategi seperti yang dihitung dengan rumus (1) untuk keempat organisasi retail yang diteliti untuk setiap subperiode, termasuk limit atas dan bawah pada tingkat kepercayaan 95%.

Analisis kuantitatif mendukung proposisi dampak positif konsistensi strategi pada evolusi perusahaan. Selama subperiode pertama dan kedua, konsistensi strategi tingkat rendah berkaitan dengan kinerja yang semakin melemah dalam aspek pangsa pasar. Dalam subperiode ini, TUKO diketahui sebagai yang kehilangan pangsa pasar terbesar dan menunjukkan level konsistensi strategi yang lebih rendah. Secara umum, analisis kami menunjukkan hubungan yang cukup kuat antara konsistensi strategi pada level rendah dan kinerja organisasi yang berkurang. Untuk menguji lebih jauh dampak konsistensi strategi terhadap kelangsungan perusahaan, kami menerapkan PCA untuk menggambarkan pergerakan keempat organisasi dalam dunia yang bersaing. Gambar 4 memperlihatkan hasil PCA.

Dalam Gambar 4, pergerakan ke sudut kanan atas PCA ditandai dengan pertumbuhan jumlah outlet retail kecil dan periklanan kecil. Pergerkan secara horizontal ke sisi kanan ditandai dengan pertumbuhan jumlah periklanan ukuran sedang dan sejauh ini pula pertumbuhan outlet retail ukuran sedang (i.e. supermarket) dan periklanan besar. Akhirnya pergerakan ke kanan sudut bawah berisikan pertumbuhan

periklanan besar dan outlet retail (hypermarket) ukuran sedang dan besar.

Seperti yang diperlihatkan dalam Gambar 4, keempat organisasi kelihatannya mengikuti jalur pengembangan yang berbeda dalam lanskap persaingan selama masa penelitian. Perbedaannya sederhana selama subperiode pertama (era regulasi, 1945-1965) karena adanya pengaturan industry yang teregulasi dan stabil. Selama subperiode kedua (rea deregulasi, 1966-1980), organisasi yang paling sukses (Kesko) bergerak secara konsisten ke atas dan ke kanan pada sumbu komponen dasar pertama. Jalur organisasi yang mengalami perubahan pangsa pasar terbesar selama subperiode ini (SOK dan EKA) tetap konsisten, tetapi menurun pada akhir subperiode. Dalam perilaku kompetitif organisasi yang kurang sukses (TUKO), tidak ada pola konsisten. Selama subperiode terakhir (era alat kompetisi baru, 1981-1995), pada akhirnya, kedua organisasi yang sukses (Kesko dan SOK) sangat berbeda dengan kedua organisasi yang tewas (TUKO dan EKA). Padahal jalur Kesko dan SOK secara umum menurun sepanjang komponen principal kedua, EKA dan khususnya TUKO melayang berputar tanpa arah yang jelas. Karena itu, semakin banyak sumber daya dan focus ke groseri Kesko dan SOK semakin konsisten dalam hal pengembangan historisnya dan juga menunjukkan pergerakan yang paling besar dalam lanskap persaingan.

PEMBAHASAN

Hasil penelitian ini mendukung dan membantu mengembangkan kerangka teori yang akan dating. Perusahaan retail yang berhasil dalam pasar groseri Finlandia menunjukkan konsistensi strategi yang lebih tinggi dalam perilaku bersaing jika dibandingkan dengan perusahaan yang kurang berhasil. Perbedaan dalam perilaku kompetitif perusahaan yang diamati dapat dipertimbangkan.  Perusahaan yang lebih sukses secara bertahap melaksanakan tindakan yang berhubungan dengan groseri, belajar dari tindakan-tindakan ini dan hasilnya, dan secara konsekwen sadar ketika lingkungan bergerak kea rah deregulasi di tahun 1960an. Perusahaan yang kurang konsisten, TUKO dan EKA, kurang focus pada bisnis strategi, memberikan efek negative terhadap pengembangan kemampuan, dan repertoar ketersediaan tindakan kompetitifnya. Karena itu, saling keterkaitan antara struktur strategi organisasi, hasil (sukses atau gagal) dan konsistensi strategi memberikan pelajaran atau lingkaran setan yang menyebabkan perilaku kompetitif yang konsisten atau tidak konsisten (cf. Rumelt, 1984). Membangun teori awal dan hasil bekerja kuantitatif dan historis, kami menawarkan pengertian yang akan mengembangkan proposisi penelitian berikutnya.

Pertama, yang berkaitan Proposisi 1, organisasi yang diteliti berbeda dalam hal administrasi. Di TUKO, administrasi pusat dijaga dengan sederhana. Mayoritas pemilik ingin mengetatkan ukuran dan pengaruh administrasi TUKO. Karena itu, meskipun kualitas tim manajemen puncak dan staf pendukung was probably on a par with its competitors, ukuran biro sentral lebih kecil. Masalah EKA, sampai akhir tahun1970an, fungsi scanning dan analisa dibagi kedalam 2 organisasi yang independen. Selain itu, beberapa koperasi local yang kuat dan independen dan kepentingan besar dari manufacturnya mengakibatkan badan administrasi fragmented resulted in a fragmented administrative body. Di Kesko dan SOK, pusat administrasi bersatu dan besar. SOK dikenal karena budaya organisasi birokratis dan sentralisasinya, yang mana diwujudkan dalam perencanaan dan penerapan strategi terkendali. SOK dan Kesko memiliki lebih banyak cadangan untuk tindakan managerial disbanding 2 organisasi yang mati. Pada dasarnya, inteligens bisnis yang lebih besar dan fungsi analisa pasar pada CHQ mempermudah kesadaran tren masa depan, daripada mental jangka pendeng (cf. Hambrick and D’Aveni, 1992).

Kedua, berkaitan dengan Proposisi 2, penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi mengalami perjuangan politis internal, hal ini menyebabkan menurunnya konsistensi strategi. Para manager puncak bereaksi terhadap perjuangan politis dengan membuat perubahan-perubahan yang berada di bawah kendali, dengan kata lain, mengandalkan tindakan kompetitif yang sesuai (cf. March, 1991); mereka tidak termotivasi melakukan tindakan kompetitif yang mungkin saja sudah dilakukan oleh kekuatan koalisi. Sebagai contoh, dari tahun 1960an kedepannya, manajemen TUKO tidak mampu investasi di hypermarket, tetapi malah menjawab kompetisi itu dengan periklanan. Gejala yang sama terjadi pada akhir tahun 1980an, ketika pemilik retailer Kesko yang berpengaruh, menentang investasi system persediaan berbasis computer, dan member bantuan untuk periklanan. Politik organisasi juga mempengaruhi level konsistensi melalui pengalokasian kelebihan sumber daya. Sebagai contoh, di TUKO, keuntungan secara rutin disalurkan ke pemilik pedagang besar dan tidak untuk investasi di hypermarket atau maneuver investasi lainnya. Sama juga dengan EKA, political internal EKA memblok pemusatan investasi, khususnya selama tahun 1960an dan 1970an, mengakibatkan struktur dan strategi terfragmentasi.

Ketiga, berkaitan dengan Proposisi 3, peran kelebihan sumber daya organisasi sangatlah penting. TUKO dan EKA sangat membutuhkan modal sejak tahun 1960an dan setelahnya. Kurangnya sumber daya yang bias terserap pada dasarnya menjelaskan mengapa TUKO tidak mampu menemukan hypermarket. Hubungan kasual antara sumber daya yang berlebih dan tindakan kompetitif, adalah sangat kompleks. Logika industrynya adalah manufaktur barang-barang groseri mensubsidi upaya rantai pemasaran retail berdasarkan perkembangan penjualan. Konsekwensinya, semakin TUKO dan EKA kehilangan pangsa pasarnya, mereka semakin kehilangan subsidi (cf. Porter, 1974). Mereka juga harus membayar harga yang lebih mahal untuk produk mereka. Proses penurunan ini melemahkan posisi TUKO dan EKA, sampai-sampai mereka tidak dapat peluang untuk mendapatkan level konsistensi strategi dalam penemuan toko dan periklanan seperti yang dialami perusahaan yang sukses (cf. Hambrick and D’Aveni, 1988).

KESIMPULAN

Konsep utama dalam penelitian ini, konsistensi strategi, berasal dari gagasan yang sudah dikemukakan dalam model klasik managemen strategi (Miles and Snow, 1978; Porter, 1980). Gagasan mengenai konsistensi merupakan tema sentral dalam teori Miles and Snow (1978), dan diikuti oleh konstruksi yang sama (terlihat dalam daftar Tabel 1). Dengan mengakui konstruksi ini, perlakuan kami terhadap konsistensi strategi memiliki 3 karakteristik sentral. Pertama, konseptualisasi kami dan pengukurannya didasari pada tindakan kompetitif, yang dapat terdeteksi, dan mendukung strategi perusahaan. Kedua, pendekatan penelitian kami pada konsistensi strategi adalah prosesual dan sistemik. Memberikan penjelasan sebab akibat adanya perilkau kompetitif sehubungan dengan evolusi dalam perusahaan dan lingkungan bisnisnya. Ketiga, konseptualisasi kami untuk konsistensi strategi tidak menentukan jalan ketergantungan, inkrementalism, dan inersia (cf. David, 1986; Hannan and Freeman, 1984; Quinn, 1980). Di sisi lain, kami mengusulkan bahwa level konsistensi strategi yang tepat adalah kondisi yang perlu bagi kelangsungan perusahaan. Sehubungan dengan kerangka AMC, kami berargumen bahwa konsistensi strategi dapat dikelola (cf. Mintzberg, Raisinghani, and Th´eorˆet, 1976).

Kesimpulannya, kami menghasilkan teori dan data yang berhubungan dengan model konsistensi strategi yang evolusioner konsisten secara logika. Kerangka kami memberikan argument kausal untuk mengaitkan level konsistensi strategi dengan kelangsungan organisasi atau alternative lain, kematian organisasi. Kerangka tersebut mengusulkan bahwa suatu level konsistensi strategi mencerminkan jalur kausal yang menghubungkan tindakan kompetitif ke kelangsungan organisasi jangka panjang. Salah satu manfaat model yang ditawarkan adalah bahwa beberapa komponen dan prosesnya dapat dimanipulasi melalui percobaan atau intervensi simulasi. Ini berarti model dapat diuji dalam penelitian selanjutnya dan manager dapat menggunaknnya untuk memperbaiki pola perilaku kompetitif.

Karena adanya kajian empiris ini, kami dapat mengandalkan pengukuran yang sederhana dan robust tanpa resort kerangka matematis lebih advans  (e.g., Gresov, Haveman, and Oliva, 1993). Pengukuran itu sendiri adalah industry invariant (c.f. Miller and Chen, 1994; Dobrev, 2007) dan karena itu nilainya diluar kajian ini.

Singkatnya, kami percaya bahwa kekuatan pengukuran ini berasal dari daya tarik intuitif dan keterusterangan. Kajian ini juga mempunyai keterbatasan. Pertama, tesis konsistensi strategi mungkin saja tidak dapat berlaku pada konteks industry lain karena bias jadi lebih mudah memperkirakan trend dan menyempurnakan repertoar tindakan kompetitif dalam industry retail. Kedua, datanya spesifik konteks industry. Fakta bahwa repertoar tindakan kompetitif perusahaan retail dalam kajian ini yang tidak berubah dan tidak langsung focus dapat dianggap sebagai keunggulan, memungkinkan presentasinya bagus. Dengan mengacu pada 2 point sebelumnya, banyak kajian evolusi repertoar tindakan kompetitif dalam industry dan konteks Negara yang berbeda diperlukan.

Sumber:

Lamberg, J.A., et.al. (2009). Competitive Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival. Strategic Management Journal, 30: 45-60.

Diterjemahkan oleh: Nur Alam La Nafie

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s