Galeri

Analisis SWOT, Perencanaan Strategi Pemasaran dan Analisis Portfolio

7.1 INTRODUCTION

Pendekatan strategi pemasaran memiliki banyak keuntungan. Pertama, strategi menekankan membantu organisasi mengarahkan dirinya sendiri kepada faktor-faktor eksternal kunci misalnya pelanggan dan persaingan. Daripada memproyeksikan tren masa lalu, tujuan kita adalah membangun strategi market driven yang mencerminkan keprihatinan pelangga. Perencanaan strategis juga cenderung mengantisipasi perubahan lingkungan. Kedua, strategi pemasaran mendorong anda untuk melakukan peninjauan jangka panjang.

7.2 CORPORATE MISSION

Organisasi yang baik adalah yang memiliki mission statement yang memberikan arah yang jelas kepada karyawannya dan membantu mengarahkan mereka untuk memenuhi potensi perusahaan. Mission statement harus menspesifikasikan domain bisnis dimana organisasi berencana untuk  beroperasi. Agar berguna, mission statement perusahaan harus memenuhi kriteria: a) definisi bisnis harus tidak terlalu luas dan tidak terlalu sempit; b) definisi bisnis harus mencakup tiga dimensi yang dikatakan  Abel (1980) sebagai ‘domain bisnis’. Tiga dimensi ini adalah kelompok pelanggan harus dilayani, kebutuhan pelanggan harus dipenuhi, dan teknologi yang digunakan.

7.3 SWOT ANALYSIS

Analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats)  adalah suatu teknik yang dirancang khusus untuk membantu mengidentifikasi strategi pemasaran yang harus dijalankan perusahaan. Analisis SWOT mencakup lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Secara internal, kerangka kerjanya menguraikan kekuatan dan kelemahan pada dimensi kunci misalnya kinerja keuangan dan sumber daya; sumber daya manusia, fasilitas dan kapasitas produksi; pangsa pasar; persepsi pelanggan terhadap kualitas produk, harga dan ketersediaan produk; organisasi komunikasi . Penilaian terhadap lingkungan eksternal termasuk informasi pasar (pelanggan dan persaingan), kondisi ekonomi, tren sosial, teknologi dan peraturan pemerintah. Ketika semua dijalankan dengan benar, analisis SWOT dapat mengarahkan proses pembuatan rencana strategis yang baik. Analisis SWOT dapat bermanfaat dalam menemukan keunggulan strategis yang dapat dieksploitasi dalam strategi pemasaran perusahaan.

Penggunaan analisis SWOT yang efektif memberikan 4 manfaat bagi manager dalam membuat strategi pemasaran; 1) simplicity: analisis SWOT tidak memerlukan training khusus atau etrampilan teknis; 2) collaboration: karena sederhananya, analisis SWOT  mendorong adanya kerjasama dan pertukaran informasi antara manager dari area fungsional yang berbeda; 3) flexibility: dapat membesarkan kualitas perencanaan strategi organisasi meskipun tanpa sistem informasi pemasaran; 4) integration: analisis SWOT dapat berhubungan dengan berbagai macam sumber informasi.

Syarat bagi analisis SWOT efektif dan produktif adalah Sejauh mana perusahaan menerima manfaat penuh dari analisis SWOT akan bergantung pada bagaimana kerangka kerjanya digunakan. Jika dikerjakan dengan benar, SWOT dapat menjadi katalis yang kuat untuk proses perencanaan. Jika dikejakan dengan salah, akan menjadi sia-sia dari segi waktu dan sumber daya lainnya. Agar analisis SWOT memberikan manfaat, maka anda harus: tetap fokus (stay focused); bekerja sama dengan area fungsional lainnya ( collaborate with other functional areas);  teliti isue dari perspektif pelanggan (research issues from the customer’s perspective); dan  pisahkan isue internal dari isue eksternal (separate internal issues from external issues).

SWOT-driven strategic marketing planning; Ada 2 tahap dalam analisis SWOT (lihat Figure 7.2). Dalam proses ini, penilaian kekuatan dan kelemahan perusahaan dilakukan dengan melihat produk saat ini. Manager juga harus menilai proses bisnis yang menjadi kunci dalam memenuhi masalah pelanggan. Tahap 1, memadukan kekuatan dan peluang; kunci keberhasilan mencapai tujuan perusahaan bergantung pada kemampuan perusahaan mentransform kekuatan kunci menjadi kemampuan dengan memadukannya dengan peluan dalam lingkungan pemasaran. Kemampuan dapat menjadi keunggulan kompetitif jika memberikan nilai lebih baik dari yang ditawarkan pesaing. Tahap 2, merubah kelemahan dan ancaman; perusahaan dapat merubah kelemahan menjadi kekuatan, dan bahkan kemampuan, dengan investasi strategis pada area kunci (misalnya R&D, dukungan pelanggan, promosi, pelatihan karyawan) dan dengan menghubungkan area kunci lebih efektif (misalnya menghubungkan sumber daya manusia dengan pemasaran). Begitu juga dengan ancaman, dapat dirubah menjadi peluang jika sumber daya yang tepat tersedia.

 

7.4 CORPORATE OBJECTIVES

Dalam menetapkan tujuan, perusahaan harus mempertimbangkan pertanyaan: kemana tujuan  kita dan kapan  kita tiba di tujuan? Tanpa jawaban terhadap pertanyaan ini, perusahaan dapat disebut sebagai kapal tanpa kompas; dapat bergerak tetapi kurang jelas arah yang dituju. Lebih spesifik lagi, tujuan harus memberikan arah perusahaan; tanpa tujuan, perusahaan kekurangan alat untuk fokus dan mengelola organisasinya; membantu perusahaan memperolah konsistensi antara berbagai level pengambilan keputusan, dan antara fungsi yang berbeda; membantu mendorong individu untuk mencapai tujuan; dan memberikan pengawasan perusahaan.

7.5 CORPORATE GROWTH STRATEGY

Strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang harus dikembangkan secara spesifik untuk setiap SBU. Market penetration, product development, market development and diversification merupakan  4 strategi produk dasar (Figure 7.4) untuk menutupi planning gap.

.

Market penetration adalah  strategi yang paling sering digunakan  adalah menempatkan produk eksisting kedalam pasar eksisting dan berusaha untuk mencapai kenaikan pangsa pasar. Dua cara ini dapat diperoleh dengan menaikkan penjualan dari pelanggan eksisting dan dengan menemukan pelanggan baru dalam pasar yang sama. Strategi ini berarti membujuk pengguna untuk menggunakan lebih banyak produk dalam berbagai kegiatan, mungkin dapat menggantikan pesaing tidak langsung. Market development, ini memerlukan pemasaran produk sekarang ke kelompok pelanggan baru dan daerah baru. Product development, strategi ini berkaitan dengan modifikasi produk atau jasa misalnya kualitas, gaya, penampilan atau ragamnya. Diversification merupakan  pengembangan produk baru untuk pasar baru. Opsi ini paling berisiko, khususnya ketika strategi masuknya tidak didasari pada kompetensi dasar bisnis itu.

7.6 SBU MARKETING STRATEGY/PORTFOLIO ANALYSIS

Definisi unit analisis bagi perencanaan portfolio adalah tahap kritis dan sering tidak dijalankan dengan baik. Komponen perusahaan menyangkut analisis portfolio atau bisnis disebut strategic business units (SBU). Idealnya, SBU memiliki karakteristik berikut ini: pasar yang homogen untuk melayani dengan teknologi yang terbatas; pasar produk unik; pengawasan terhadap faktor-faktor yang diperlukan bagi keberhasilan kinerja; bertanggung jawab atas profitabilitasny.

Product Life Cycle (PLC)

Sehubungan dengan model portfolio, pesan penting yang disampaikan PLC kepada managemen adalah adanya arus kas. Model ini memberikan peringatan yang jelas bahwa peluncuran brand baru memerlukan investasi besar yang tidak habis dari saat peluncuran hingga akhir fase pertumbuhan, yang bisa saja menjadi lebih lama dari biasanya.  Semakin berhasil brand baru, maka semakin besar investasi yang dibutuhkan.

7.7 INTRODUCTION TO PORTFOLIO MODELS

Pemasaran relationship  berupaya untuk melibatkan dan mengintegrasikan pelanggan, suplier dan parner lainnya kedalam pengembangan kegiatan pemasaran perusahaan . Model portfolio – dasarnya yang ada dalam  teori portfolio Markowitz’s (1952) menyangkut investasi ekuitas managemen. Sejak itu, model portfolio digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, khususnya pada level SBU. Model portfolio telah digunakan dalam perencanaan strategis dan pemasaran, tetapi aplikasinya dalam pembelian dibatasi. Namun, hal ini telah berubah, manajemen pengadaan telah menjadi lebih strategis lagi.

7.8 THE BOSTON CONSULTING GROUP’S GROWTH–SHARE MATRIX – THE BCG MODE

Salah satu model portfolio yang paling terkenal adalah matrik pertumbuhan – pangsa pasar (growth–share matrix) yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group pada tahun 1960an.  Matriks Boston ini menawarkan peta kekuatan dan kelemahan produk organisasi seperti  arus kas. Beralasan bahwa indikator utama perputaran kas adalah pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar merupakan indikasi penggunaan kas. Figure 7.7 menunjukkan Matriks Boston. Perlu diingat bahwa asumsi kunci dalam matriks adalah harapan bahwa posisi produk dalam pasar akan berubah seiring berjalannya waktu. Asumsi ini berhubungan dengan pemikiran product life cycle.

Figure 7.7 memperlihatkan satu contoh matrik pangsa/pertumbuhan dimana 6 product line (A-F) membuat portfolio. Lingkaran pink menunjukkan posisi sekarang, dan lingkaran biru menunjukkan posisi masa datang. Area lingkaran proporsional terhadap kontribusi produk bagi volume penjualan. Figure 7.7 juga memperlihatkan 2 faktor yang menegaskan pendekatan BCG. Pangsa pasar digunakan karena itu menjadi indikator kemampuan produk menghasilkan uang; pertumbuhan pasar digunakan karena itu menjadi indikator syarat keuangan produk.

Market growth rate adalah aksis vertikal menunjukkan dampak tingkat pertumbuhan pasar pada arus kas. Relative market shares adalah aksis horisontal menggambarkan pangsa pasar relatif. Istilah pangsa pasar relatif diukur secara relatif dari pesaing paling besar.  Market growth rate merupakan  aksis vertikal menunjukkan dampak tingkat pertumbuhan pasar pada arus kas. Relative market shares merupakan  aksis horisontal menggambarkan pangsa pasar relatif. Istilah pangsa pasar relatif diukur secara relatif dari pesaing paling besar.

Keuntungan Model BCG adalah 1) memenuhi keinginan manusia terhadap taksonomi, pengelompokan bisnis yang berbeda; 2) menambahkan gagasan sederhana dengan implikasi arus kas yang diperlukan manager; 3) membawa bersama-sama sejumlah isu strategis penting dan memudahkan mereka dipahami dengan cepat; dan 4) salah satu penggunaan informasi Matriks Boston adalah menentukan posisi pesaing.

Selain keuntungan, model BCG memiliki kelemahan yaitu 1) pangsa pasar bervariasi tergantung pada definisi produk/pasar. Karena itu, suatu produk dapat saja dikelompokkan dalam sel yang berbeda, tergantung batasan pasar yang digunakan; 2) banyak kritik yang mendebat bahwa matrik pertumbuhan pangsa BCG adalah melebihi pasar produk dan dapat menyebabkan kurangnya perhatian manajemen terhadap faktor-faktor yang penting dalam strategi pemasaran; 3) tingkat pertumbuhan pasar  adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan daya tarik industry; 4) pangsa pasar relatif adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan kekuatan persaingan; 5) model BCG secara implisit mengasumsikan bahwa semua unit bisnis adalah independen satu dan lainnya kecuali untuk arus kas; dan 6) kerangka portfolio BCG dikembangkan untuk menyeimbangkan arus kas.

7.9 GENERAL ELECTRIC MARKET ATTRACTIVENESS – BUSINESS POSITION MATRIX (GE MATRIX)

Dalam matriks GE, SBU dievaluasi dengan menggunakan 2 faktor yaitu market attractiveness and competitive position. Berlawanan dengan pendekatan BCG, setiap dimensi ini dianalisa kedalam sub-faktor yang mendukung setiap faktor. Model penilaian market attractiveness dan portfolio posisi bisnsi dikembangkan oleh General Electric USA dan dirancang untuk mengatasi beberapa masalah model matrik BCG.

Menggabungkan Matriks GE dilakukan dengan 3 tahap, seperti yang terlihat pada Figure 7.10, tahap 1, menentukan faktor-faktor dan posisi SBU dalam matriks GE; tahap 2, persiapkan matrik GE (memperkirakan posisi SBU); tahap , membuat rekomendasi strategis berdasarkan matrik GE.

Kelebihan Matriks GE adalah bahwa matriks GE menggunakan beberapa faktor untuk menilai SBU dan juga mengacu pada ROI; analisis GE lebih kaya dari analisis BCG karena lebih banyak faktor yang dipertimbangkan dan lebih fleksibel; banyak nilai pada pembahasan dan perdebatan yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan menimbang faktor-faktor yang relevan.  Di sisi lain, kelemahan matriks GE adalah tekniknya lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoring SBU sangat subjektif. Subjectif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana tidak berpengalaman dalam menilai; hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi dan faktor keseluruhan tidak disetujui.

7.10 INTERNATIONAL PORTFOLIO ANALYSIS

Untuk menentukan pasar yang akan dilayani, managemen harus menguji secara simultan daya tarik produk potensial dan pasar negara dan posisi persaingan perusahaan dalam pasar. Suatu metode potensial untuk menganalisa secara simultan daya tarik pasasr dan posisi kompetitif perusahaan (unit bisnisnya, product range atau produknya) dalam pasar adalah analisis portfolio. Matriks yang digunakan untuk analisis portfolio internasional adalah mirip dengan matriks GE, tetapi faktor-faktor seperti risiko politik dan keuangan, kemampuan mentransfer uang, pajak dan subsidi, atau potensi standardisasi, mempengaruhi struktur portfolio. Faktor-faktor ini harus diperkenalkan untuk perbandingan untuk meningkatkan level informasi yang dimasukkan dalam analisis. Pasar dengan tingkat keuntungan yang besar dapat terancam karena adanya kekacauan politik, pergolakan agama atau batasan hukum bisnis. Analisis portfolio corporate menyediakan alat penting untuk menilai bagaimana mengalokasikan sumberdaya tidak hanya area georgrafis, tetapi juga seluruh produk bisnis yang berbeda (Douglas and Craig, 1995). Portfolio perusahaan global mewakili level tertinggi analisis dan mungkin saja terdiri atas operasional produk bisnis atau area geografis.

7.11 PORTFOLIO ANALYSIS OF SUPPLIER RELATIONSHIPS

Selama 2 dekade terakhir, manfaat strategi suplier perusahaan telah meningkat pesat. Perubahan ini adalah biasa jika dipandang sebagai pergeseran dari manajemen pembelian ke suplai. Menurut perspektif ini, keunggulan kompetitif tidak lagi terletak pada kemampuan perusahaan, tetapi melainkan hubungan dan keterkaitan yang dapat diciptakan perusahaan dengan organisasi eksternal, termasuk suplier. Secara khusus, ditegaskan bahwa perusahaan pembeli cenderung lebih dan lebih: outsource kegiatan  yang tidak kritis; membangun hubungan parnership yang dekat dengan suplier; mengurangi dan memangkas basis suplier nya.

Pemasar Relationship, meyakini bahwa interdependensi mengurangi biaya transaksi dan menghasilkan kualitas lebih tinggi sambil manajemen memelihara biaya rendah daripada pemasaran pertukaran.  Berdasarkan model portfolio suplier (Kraljic, 1983), pendekatan dalam kajian ini menyarankan bahwa kekuatan dan risiko perilaku oportunis adalah dua faktor yang mempengaruhi strategi yang tepat ketika mengelola hubungan suplier. Karena itu, portfolio hubungan suplier yang berkaitan dengan pembelian dikategorikan berdasarkan daya tarik suplier dan kekuatan hubungan antara pembeli dan suplier (Olsen and Ellram, 1997).

Jenis-jenis Suplier  Berdasarkan penilaian dari model portfolio suplier, memungkinkan untuk mengembangkan jenis-jenis suplier menjadi 4 kategori yaitu kontraktual supplier, child supplier, mature supplier, dan parner supplier.

Keterllibatan suplier parner dalam pengembangan produk  Dalam banyak industri, perusahaan manufaktur memberikan tanggung jawab yang semakin besar kepada suplier khususnya dalam merancang, mengembangkan dan merekayasa produk. Tujuannya adalah untuk menggunakan kemampuan  dan keahlian teknologi suplier dengan lebih baik dan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas pengembangan produk (jangka pendek).

7.12 KESIMPULAN

Mengembangkan strategi pemasaran yang berhasil memerlukan kegiatan-kegiatan yang berbeda dari pesaing. Perusahaan harus memiliki misi perusahaan. Misi ini menjadi dasar untuk membuat perencanaan strategi pemasaran yang diawali dengan melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT membentuk struktur informasi internal dan eksternal kedalam empat kategori yaitu: kekuatan dan kelemahan (internal) serta peluang dan ancaman (eksternal).

Strategi pemasaran SBU berkaitan dengan bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif dalam setiap SBU (kombinasi pasar produk). Model portfolio yang dapat digunakan PLC, BCG, GE/McKinsey untuk mengembangkan alternative strategi.

Model portfolio supplier merupakan pendekatan tiga tahap untuk mengelola supplier relationship. Tahap pertama adalah mengelompokkan komponen-komponen kedalam factor-faktor yang berbeda dalam model portfolio. Tahap kedua adalah mengelompokkan supplier berdasarkan daya tarik mereka terhadap perusahaan dan kekuatan buyer-suplier relationship. Tahap ketiga adalah menetapkan strategi untuk meningkatkan kekuatan supplier dan / atau hubungan dengan pembeli, agar dapat memberikan komponen yang diinginkan secara optimal.

Sumber:

Hollensen, Svend. (2010). Marketing Management: A Relationship Approach, 2nd Edition, Prentice Hall.

Diterjemahkan oleh: Nur Alam La Nafie

About these ads

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s