Galeri

Transfer Pengetahuan di Dalam Organisasi

Kapankah Transfer Pengetahuan itu Kritis?

Kebutuhan akan transfer pengetahuan dari satu fungsi, satu kelompok, atau satu otak ke lainnya adalah ada dimana-mana dalam organisasi. Dalam situasi umumnya, transfer dilakukan dalam dua arah. Namun demikian, pada waktu yang berbeda setiap pihak dapat menjadi sumber pengetahuan atau penerimanya, bahkan ketika pertukaran pengetahuan dapat dikarakteristikkan sebagai berbagai pengetahuan. Selain itu, ada dua situasi tertentu dimana transfer pengetahuan secara dominan dijalankan satu arah: ketika para manager ingin meningkatkan efisiensi operasional dan ketika para manager ingin mengatasi hilangnya pengetahuan. Mentransfer pengalaman dan keahlian juga merupakan hal yang penting dalam pengembangan produk/proses/jasa baru, dimana pertukaran setidaknya dalam dua arah, dan untuk situasi ketiga peran sumber pengetahuan dan penerima bertukar berganti-ganti diantara sejumlah pihak selama proses kreatif berlangsung.

Penggunaan Kembali Pengetahuan

Leverage asset pengetahuan melalui penggunaan kembali adalah penting dalam beberapa situasi yang berbeda. Mungkin kasus yang paling jelas adalah operasional yang disebarkan secara fisik yang meniru proses produksi kompetitif, kualitas, ataupun karena alasan peraturan. Filosofi Intel “meniru dengan tepat” (copy exactly) untuk membangun pabrik semikonduktor sebagai contoh. Pabrik local harus meniru setiap detail pabrik yang menjadi model. Tidak ada perubahan sedikitpun pada spesifikasinya dapat dilakukan tanpa ada persetujuan dari panitia perusahaan. Franchise seperti McDonald mengalami tantangan dalam transfer pengetahunnya, karena harus mereplikasi secara local produk dan proses dari bisnis aslinya; Strategi replikasi mensyaratkan bahwa bisnis pusat yang pertama mengidentifikasi apa yang Nelwon Winter dan Gabriel Szulanski (2000) sebut sebagai “dasar panah” (“arrow core”): semua informasi yang dibutuhkan franchise local adalah mengenai atribut bisnis yang bernilai dan kreasinya untuk berhasil. Bisnis yang mereplikasi secara berhasil harus menemukan asset pengetahuan dasarnya (misalnya ekstraksi prinsip-prinsip umum dan proses dari situasi dengan morass yang tinggi dan pengetahuan yang mandiri), menjadi sangat mudah mengidentfikasi reprikasi yang menjanjikan, dan kemudian transfer pengetahuan yang menjadi syarat.

Tetapi perusahaan tidak perlu mengikuti strategi replikasi untuk mendapatkan keuntungan dari penggunaan kembali pengetahuan. Buckman Labs memberi contoh bisnis yang sangat baik yang menggunakan transfer pengetahuan internal dengan cepat untuk mengalahkan pesaing. Pada tahun 1990an, Buckman membuat jaringan pengetahuan dengan computer dimana karyawan dimanapun berada dapat mecari keahlian perusahaan untuk melayani konsumen local. Bob Buckman menghasilkan 250 persen pertumbuhan penjualan selama satu decade, dan hampir 35 persen dari penjualan berasal dari produk yang berusia kurang dari lima tahun (Fulmer, 1999). Perusahaan konsultan menyebarkan pengetahuan bahwa karyawannya telah bekerja dalam kantor yang jauh, sehingga mereka dapat bekerja lebih cepat dan tanpa reinvensi yang mahal. Organisasi nirlaba seperti Bank Dunia telah meningkatkan kemampuannya untuk merespons dengan cepat kebutuhan local dengan cara mengakses cara know-how di berbagai Negara. Sebagai contoh, pada tahun 2002 Bank Dunia mengirim tigapuluh pemimpin senior dari wilayah Afrika untuk mengikuti tur dua minggu di lima Negara untuk melihat penerapan terbaik (best practice) system transportasi dan eksport. Hal semacam ini juga telah dilakukan untuk mempelajari system kepedulian terhadap kesehatan masyarakat desa. Orang belajar dengan baik dari teman yang situasi hidupnya dan pekerjaannya sama dengan dirinya. Karena itu, Bank Dunia telah mendukung pertumbuhan lebih dari seratus “kelompok bertema” (thematic groups) (misalnya jaringan teman kerja yang berbagi pengetahuan dan belajar bersama, meskipun komunikasi mereka dalam dunia maya, tidak secara langung).

Mengatasi Hilangnya Pengetahuan

Karena adanya peliputan media dan berbagai kegiatan dalam organisasinya, para manager pada awal abad 21 semakin menyadari bahwa dunia barat mengantisipasi gelombang pemensiunan. Baby boomer yang akan memimpin, dengan membawa pikiran dan tenaga mereka, pengalaman dan keahlian mereka selama tiga atau empat decade sebelumnya. Sebagaimana organisasi mengantisipasi konsekwensi dari hilangnya pengetahuan, para manager dihadapkan dengan perlunya mengidentifikasi kemampuan kritis dan berpikir ke depan bagaimana keahlian managerial dan teknis dapat ditransfer ke para pekerja berikutnya. Hilangnya pengetahuan menjadi ancaman yang serius bagi kemampuan inovasi, pertumbuhan, dan efisiensi (DeLong, 2004). Selain itu, potensi hilanya pengetahuan adalah kritis pada beberapa waktu dalam sejarah organisasi: DeLong memberi contoh DuPont ketika enginer yang membantu menemukan kompresor tekanan tinggi untuk menjalankan reactor politelin adalah satu-satunya orang yang memiliki pengetahuan itu dan ingin ditemukan kembali ketika perusahaan menemukan masalah pada teknologi baru. DuPont kemudian menyandera pengetahuan dari satu pikiran satu orang itu. Bukanlah cerita yang tidak biasa. Manager sering mengekspresikan ketakutan mereka tentang apa yang akan terjadi jika seseorang tertentu yang satu-satunya yang memiliki pengetahuan itu ditabrak bis.

Perpaduan yang Kreatif

Sekarang ini, sulit memikirkan produk atau jasa yang tidak memerlukan kontribusi dan kerjasama yang bersumber dari berbagai pengetahuan. Dari kasur sampai sel fotofoltaik, dari perencanaan estate sampai penilaian lingkungan, sekumpulan spesialis perlu dilibatkan. Dalam organisasi, sumber know-how dan keahlian yang dibutuhkan sering dipisahkan secara fungsional, fisik, dan kognitif; tetapi, seperti yang telah dibahas di bagian lainnya, perspektif yang beraneka ini adalah penting bagi kreatifitas (Leonard dan Swap, 1999). Perpaduan yang kreatif yang terjadi ketika dunia mental yang berbeda bertabrakan dan kemudian menyatu di sekitar inovasi membutuhkan transfer pengetahuan dari jenis yang berbeda dari penggunaan kembali pengetahuan seperti yang dijelaskan di atas. Dalam kerjasama, tugas adalah berbagi pengetahuan yang cukup karena adanya interseksi bagian-bagian yang berbeda dalam organisasi sehingga setiap orang bisa memahami satu dengan lainnya dan membangun dari ide masing-masing. Setiap pihak yang terlibat dapat mengambil peran sumber pengetahuan atau penerima pengetahuan pada waktu berbeda selama kolaborasi berlagsung. Sebagai contoh, enginer kimia Rober Langer bergabung dalam angkatan dengan ahli bedah yang terkenal dan peneliti kanker Judah Folkman untuk menguji teori Folkman yang mengatakan tumor kanker dapat dibunuh dengan membatasi protein yang menarik persediaan darah yang membantu pertumbuhan tumor. Setiap orang memiliki pengetahuan yang special untuk disumbangkan. Langer telah menemukan kapsul plastic yang kecil yang dapat menahan protein cukup lama untuk dipelajari pertama kali oleh mereka dan mengverifikasi teori Folkman.

Setiap situasi yang digambarkan di atas, memiliki peluang yang berbeda, tetapi hampir semua hambatan untuk mentransfer, tantangan yang melekat dalam dasar pengetahuan, dan mekanisme serta managerial menyebarkan mendorong agar transfer tetap konstan.

Hambatan Transfer Pengetahuan

Mengelolah pengetahuan adalah menantang karena konsepnya meliputi konten yang beragam. Pengetahuan berbeda dari informasi dan data tetapi dapat saja mengandung keduanya. Manager mempertimbangkan transfer pengetahuan akan temukan sendiri caranya bagaimana berhubungan dengan fakta (know-what), hubungan sebab dan akibat (know-why), proses berbasis ketrampilan (know-how), dan jaringan antarpribadi (know-who). Pengetahuan selalu mengandung dimensi tacit (misalnya aspek-aspek yang tidak terartikulasikan melekat dalam otak manusia atau refleksi fisik) yang tidak dapat ditransfer secara penuh.

Tidak hanya, apakah kita tahu lebih banyak dari yang kita ucapkan, tetapi mengamati juga adalah benar: kita ucapkan lebih banyak dari yang kita ketahui. Itu artinya bahwa orang sering tidak mampu menjelaskan bagaimana mereka melakukan sesuatu, tetapi menunjukkan ketrampilannya ke lembaga. Atau dalam situasi lain, mereka mengartikulasikan alasan jelas untuk suatu keputusan atau tindakan – ketika bukti menunjukkan bahwa tindakan mereka dimotivasi oleh ketidaksadaran pikiran mereka untuk alasan yang sama sekali berbeda (lihat Nisbett dan Wilson, 1977, untuk review bukti fisik dibalik pernyataan). Jika pengetahuan dibawah tindakan tidak dapat di akses dengan mudah, berapa banyak kesulitan untuk mentrasfer pengetahuan kepada lainnya.

Dimensi pengetahuan tacit memberikan apa yang disebut sebagai “stickiness” pengetahuan (yaitu kesulitan memisahkannya dari sumbernya). Akan tetapi ada beberapa alasan mengapa pengetahuan itu dikatakan sticky. Ada pengetahuan yang sangat spesifik konteksnya. Pekerja yang trampil dalam pabrik yang memproduksi barang berkualitas tinggi dengan peralatan mesin tertentu, tetapi ketika operator dipisahkan dari mesin tersebut, keduanya boleh jadi tidak memberikan hasil maksimal. Operator dalam kondisi seperti ini telah belajar bagaimana menempatkan atau menyesuaikan jika terdapat kelembaban dalam pabrik. Operator lainnya dengan pengalaman yang sama, tetapi telah bekerja dengan mesin yang berbeda, tidak dapat memberikan hasil yang sama.

Pengetahuan dapat juga sticky karena budaya. Prosedur, rutinitas, dan asumsi yang umum dalam satu budaya mungkin saja tidak cocok, tidak peka, atau tidak efektif pada lainnya. Sementara pengamatan ini berlaku bagi semua transfer pengetahuan di seluruh nasional dan etnis  dalam perusahaan multinasional, kesulitan yang sama juga diperoleh dari adanya kerja dalam semua fungsi. Salah satu dilemma klasik bagi manager dalam perusahaan manufacturing adalah bagaimana menrancang enginer untuk comprehend pola piker manufacturing, staf pemasaran untuk memahami enginerring, dan setiap orang berbagi pengetahuan tentang kebutuhan konsumen dan keinginan untuk memperoleh keuntungan, konsep produk berkualitas tinggi. Seperti yang dibahas berikut ini, membahas perspektif yang berbeda-beda jarang terjadi untuk membangun basis yang penuh pengetahuan.

Pengetahuan dapat juga eksis dalam dua bentuk, keduanya inhibit transfer: pengetahuan yang terkode sangat rigid dan tidak dapat diadaptasi meskipun sedikit, dan karena itu ditolak oleh orang luar (misalnya seperangkat aturan yang detail dan spesifik untuk menjalankan pertemuan lingkaran yang berkualitas), atau, yang lebih umum, pengetahuan itu kabur, tidak terstruktur, tidak terorganisir dengan baik, dan bermakna ganda (misalnya sekumpulan anekdot tentang virus yang mengakumulasikan pemahaman primitive tentang sebab dan akibat). Dalam suatu kajian penerapan terbaik (best practice) delapan perusahaan, Gabriel Szulanski (1996) menemukan bahwa penyebab ketidakjelasan (pemahaman yang tidak tetap tentang alasan keberhasilan atau kegagalan penerapan) adalah satu dari tiga hambatan yang paling penting dalam transfer internal best practice.

Akhirnya, ukuran dan sifat jarak dalam pengetahuan antara sumber dan penerima dapat mengganggu berbagi pengetahuan yang mudah. Dalam otak manusia, informasi yang diterima ditransformasikan kedalam perkiraan pengetahuan ketika ransangan yang dating tersangkut pada sesuatu dalam ingatan kita – kejadian yang berkaitan, bayangan, kerangka kerja atau tindakan yang membantu member penjelasan atas pengalaman baru. Dibutuhkan penerima semacam itu agar dapat menyambung informasi baru. Sebagai contoh, misalkan ada pertanyaan: “Avatar berdimensi tiga yang mana yang anda sukai dalam MUD berikutnya?” bagi orang yang tidak suka bermain “game”, pertanyaan ini hampir tidak masuk akal. Pemain “game” tahu persis bagaimana menempatkan dirinya dalam dunia maya sebagai objek berdimensi tiga atau personality Avatar ketika bermain dalam multi-user domain (MUD). Meskipun istilah itu dapat dijelaskan, orang yang bukan pemain “game” tidak akan tahu criteria apa yang digunakan untuk memilih karakter Avatar atau bagaimana rasanya memasuki lingkungan yang dibentuk oleh pengguna lainnya. Seseorang yang belum pernah memainkan “game” itu, akan kekurangan penerimaan untuk memproses permintaan dengan benar. Sama halnya ketika seorang ahli mencoba mentransfer pengetahuannya ke pemula/orang baru, komunikasinya akan sulit. Ahlinya mungkin saja jadi frustasi karena harus menjelaskan setiap istilah dan asumsi – atau – bahkan lebih parah – tidak mampu mentransfer setiap istilah dan keahliannya ke dalam istilah dan contoh-contoh yang dapat diterima pemula/orang baru. Karena itu, kekurangan penerimaan pada target penerima menghambat transfer pengetahuan.

Apakah Alat Bantu Transfer?

Dua factor yang penting membantu transfer pengetahuan. Pertama adalah sejauh mana transfer pengetahuan eksplisit (dapat diakses dalam bentuk yang terucapkan, verbal, visual, fisik, atau teks) (lihat Zander dan Kogut, 1995). Pengetahuan eksplisit dapat dipaket dan dikirim keliling dunia dalam beberapa detik. Dapat disimpan untuk kemudian dibuka kembali. Dapat disortir, dikatalogkan, diterjemahkan, dan diabstraksikan. Tentu saja, ketika sudah distrukturkan sedemikian rupa, dapat juga mengandung pengetahuan yang lebih sedikit dari informasi.

Faktor kedua adalah proksimiti fisik dari sumber pengetahuan dan penerima. Beberapa tahun yang lalu, menulis sebelum adanya surat elektronik, Thomas Allen (1977) menemukan bahwa komunikasi diantara teman yang berjauhan jaraknya menurun secara drastic. Sekarang ini, orang akan mengirim surat elektronik meskipun dengan jarak yang sangat dekat dalam satu kantor, pengetahuan juga mengalir lewat ruang kerja yang berdekatan. Peneliti pada Institute for Research on Learning mendokumentasikan dengan video suatu praktek yang disebut “storking”, kebiasaan pekerja melongok ke tempat kerja kubik untuk mengirimkan atau bertukar informasi.

Salah satu alasan mengapa proksimiti fisik membantu transfer pengetahuan adalah bahwa pengetahuan sangat kredibel ketika berasal dari sumber yang dipercaya, dan bekerja dan hidup dengan orang yang memberikan dasar kepercayaan (atau tidak percaya). Dasar percaya mungkin saja sangat personal (saya tahu dan suka orang ini) atau professional (saya tahu orang ini, dan dia memiliki jejak rekam yang baik). Dasar percaya mungkin juga daru kredibilitas institusional (dia berasal dari perusahaan yang sangat dihormati) atau kredensial (dia bergelar PhD dalam bidang material science) – dan kredibilitas ini tentu saja tidak membutuhkan perkenalan pribadi. (lihat Cohen dan Prusak, 2001, untuk pembahasan percaya lebih dalam).

Proksimiti fisik juga membantu jika sumber pengetahuan mengakui pengetahuan tentang situasi sama terhadap seseorang dimana pengetahuan itu akan diterapkan. Yaitu, pengetahuan kurang sticky jika penerima yang dimaksud berbagi budaya konteks sumber pengetahuan. Akan lebih mudah dan lebih efisien mentransfer knowledge diantara orang yang mengerti bahasa teknis, berbagi pengetahuan tacit, dan memiliki tekanan kerja dan insentif yang sama. Salah satu keuntungan dari communities of practice (dimana orang memiliki peran, pekerjaan, atau fungsi bertukar gagasan yang sama dan belajar bersama) adalah bahwa orang belajar dari, dan dengan, teman. Wenger, McDermott, dan Snyder (2002) menggambarkan bagaimana Shell Oil membentuk jaringan orang yang berbagi  disiplin ilmu dan minat yang sama. Jaringan seperti itu geologis, enginer reservoir, petrofisis, dan ahli geo lainnya tertarik pada jenis formasi geologis yang disebut struktur turbidite, dan menyebut dirinya sebagai Turbodudes. Para ahli terkemuka ini bertemu tiap minggu untuk membahas masalah teknis yang dialami, dan solusi potensialnya.

Transfer pengetahuan menunjukkan bahwa selama pertukaran, seseorang atau kelompok pada titik tertentu akan lebih tahu dari yang lainnya. Penerimaan dan penggunaan pengetahuan yang sudah ditransfer bergantung pada niat kedua pihak – satu pihak ingin mengajarkan atau menginformasikan secara lengkap, satu pihak lagi ingin belajar secara aktif. Niat ini terbentuk bukan hanya karena personality atau kemampuan, tetapi juga karena lingkungan organisasi dimana kedua pihak beroperasi. Manager menanggung banyak tanggung jawab untuk menciptakan atmosfir dimana berbagi pengetahuan tidak hanya mungkin, tetapi diharapkan dan dihargai. Pikirkan perbedaan antara dua organisasi: satu organisasi dimana promosi berdasarkan pada keahlian yang didemonstrasikan dan hubungan dengan industry pilihan individu, dan satu organisasi dimana promosi tidak mungkin sampai ketika manager atau teknisi telah mendidik seseorang untuk menggantikan tempatnya. Atau pertimbangkan suatu organisasi dimana pelatihan, penelitian, dan travel merupakan item anggaran yang selalu dipotong, dan satu organisasi lagi dimana criteria jelas untuk menyewa adalah keinginan belajar dan dimana strategi bisnis adalah untuk mengalahkan persaingan. Jelas sekali, akan lebih mudah bagi seseorang untuk mentrasfer pengetahuannya kepada yang lainnya pada pasangan  berikutnya.

Bahkan ketikan sumber pengetahuan dimotivasi untuk mentransfer pengetahuan dan penerima sangat senang menerima kebijakan yang terpisah, kedua pihak perlu menganalisa jarak pengetahuan dan kebutuhan relative untuk penerima mengembangkan penerimaannya. Dalam situasi ideal, penerima pengetahuanyang dimaksud bagaimanapun juga terlibat dalam proses penciptaan pengetahuan, dan karena itu mendapatkan penerima yang sangat berkembang dan pengetahuan yang terbagikan. Jika ini tidak mungkin, penerima pengetahuan setidaknya punya pemikiran bagaimana pengetahuan ditransfer.

Modus Transfer

Penelitian dalam pembelajaran telah menunjukkan bahwa orang belajar lebih baik dan mempertahankan pengetahuan lebih lama ketika otak mereka terlibat secara aktif. Hal ini nampak seperti pernyataan yang jelas, tetapi mengapa banyak sumber daya organisasi dan pribadi berkembang pada persiapan dan penyajian kuliah, slide presentasi powerpoint, guidelines, dan terkode best practice, dan relative kurang pada pemagangan dan komunitas berbagi pengetahuan? Anda sudah dengar tentang old adage bahwa kuliah adalah bentuk pembelajaran dimana catatan guru ditransfer ke catatan mahasiswa – tanpa melewati otak. Kebutuhan kita akan kecepatan dan efisiensi menggiring kita mengatur pengetahuan apa saja melalui cara itu.

Semakin banyak konten pengetahuan yang disampaikan dapat ditangkap dalam bentuk eksplisit, semakin efektif modus transfer seperti yang terlihat pada dasar panah dalam gambar 4.1. Ceramah, presentasi, dan arahan membuat penerima dalam otak, atau memberikan pengetahuan sejauh penerima sudah siap. Akan tetapi semakin banyak dimensi tacit yang dimiliki pengetahuan, semakin sedikit yang dapat ditransfer dari satu orang atau kelompok ke yang lain melalui teknik pembelajaran pasif. Mengapa demikian?

Active LearningIncreasing re-creation of tacit dimensions

Passive reception

  • Learning by doing

(Guided experience:

Guided practice

Guided observation

Guided problem-solving

Guided experimentation)

  • Socratic questioning
  • Stories with a moral
  • Rules of thumb
  • Specific directives/presentations/lectures

Gambar 4.1 Modes of Knowledge Transfer. Source: Reprinted with permission of Harvard Business School Press. From Deep Smart by Dorothy Leonard and Walter Swap. Boston, 2005. Copyright 2005 by the Harvard Business School Publishing Corporation. All right reserved.

Aturan (“lokasi adalah kunci” bagi usaha real estate; “ingatlah perbedaan antara mendesak dan penting”) adalah berguna untuk mengarahkan tindakan dan pengambilan keputusan. Akan tetapi, selalu ada pengecualian terhadap aturan, dan hanya orang yang berpengalaman yang mampu memahaminya ketika aturan tidak dapat berlaku sama. Karena itu, pengetahuan yang diberikan oleh aturan semacam itu adalah sangat parsial. Sebagai contoh, dalam penelitian yang baru saja dilakukan oleh penulis buku ini, entrepreneur muda diberikan mantra “focus, focus, dan focus” oleh pembimbingnya – nasihat yang bagus untuk setiap tindakan. Akan tetapi, penasihat entrepreneur juga sering menyarankan untuk mencoba lebih dari satu pasar pada waktu bersamaan, sehingga dapat mengenali niche mana yang memberikan nilai maksimal untuk proposisi bisnisnya. Hal ini menunjukkan bahwa focus itu penting, tetapi ada pengecualian ketika pendekatan yang diterapkan lebih bijak.

Beberapa tahun terakhir ini, cerita kembali menjadi populer sebagai cara penyampaian khususnya pengetahuan yang kaya akan konteks. Cerita memiliki keuntungan yang melekat diantara komunikasi verbal dan teks karena kecintaan akan narasi sudah tercipta dalam DNA manusia. Ketika Steve Denning, direktur program manajemen pengetahuan di Bank Dunia, berupaya untuk meyakinkan teman-temannya untuk menanggapi serius keinginan CEO untuk memindahkan bank dari lembaga peminjaman menjadi organisasi leverage dan berbagi pengetahuan, Steve menemukan bahwa teknik persuasive yang paling powerful adalah storytelling (Denning, 2000). Ketika Steve bercerita tentang kebutuhan pengetahuan di beberapa Negara, dan besarnya manfaat yang diperoleh dari berbagi pengetahuan di seluruh Negara, para pendengar mampu beranjak dari skeptismenya bank pengetahuan menjadi pemahaman yang nyata tentang bagaimana organisasi bisa berfungsi. Cerita adalah converyor pengetahuan yang sangat powerful karena cerita itu vivid, melibatkan, menghibur, dan mudah dikaitkan dengan pengalaman pribadi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa cerita itu lebih diingat dibandingkan ceramah atau presentasi, cerita lebih memberikan makna, dan lebih mengarahkan perilaku. Selain itu, cerita itu kaya akan detail kontekstualnya, pembawa dimensi pengetahuan tacit yang ideal (meskipun apa yang diterima oleh pendengar belum tentu dapat berhubungan dengan apa yang dimaksud oleh pencerita).

Apakah penerima pengetahuan menjadi lebih aktif dalam proses belajarnya ketika mereka dipaksa untuk memikirkan dan mengartikulasikan mengapa mereka mengambil suatu tindakan atau keputusan. Metode Sokratis, yang memaksa refleksi jenis ini, digunakan dalam lingkungan belajar yang formal (yaitu di Harvard Business School) sebagai cara untuk meransang pembelajaran aktif. Dan salah satu teknik kunci yang digunakan oleh guru dalam pergerakan kualitas adalah “lima mengapa” (five whys). Mengapa proses dalam ujian tidak berjalan? Bilamana pertanyaan itu terjawab, pertanyaan berikutnya adalah “mengapa?”. Setelah lima penyelidikan yang berhasil, penguji sering mencari gejala yang lalu untuk mengidentifikasi akar masalah. Dan orang merespon ke setiap pertanyaan “mengapa” secara mendalam ternyata belajar tentang asumsi mereka dalam proses. Metode Sokratis melibatkan pikiran penerima pengetahuan dalam proses sortir yang sangat cepat melalui respons yang mungkin terhadap pertanyaan terbuka. Sebaiknya, pertanyaan sejenis itu menyebabkan responden menghadapi hipotesa secara mental dan menolaknya. Latihan mental ini, penelitian dalam psikologi kognitif telah menunjukkan, menunjukkan  bahwa semakin banyak pengetahuan yang tersimpan dalam memori jangka panjang dari pada yang sudah tersedia jawabannya (Leonard dan Swap, 2005).

Ketika pengetahuan itu lebih banyak tacit (yaitu keahlian dan tahu caranya diperoleh dari pengalaman), tidak dapat ditransfer  secara mudah dari seorang atau sekelompok ahli ke pemula/orang baru melalui metode yang dibahas di atas. Pertanyaan-pertanyaan dalam ceramah, cerita, dan bahkan Sokratis yang membuat penerima pengetahuan dalam pikiran: model kerangka kerja dan model mental. Hal ini sangat bermanfaat karena mental scaffolding yang harus dibangun. Tetapi banyak dimensi pengetahuan tacit yang tidak dapat ditransfer langsung menjadi pengetahuan eksplisit melalui komunikasi antara orang yang telah membangunnya berdasarkan pengalaman beberapa tahun yang lalu dalam domain pengetahuan tertentu, dan orang yang ingin memperoleh pengetahuan itu. Bahkan, Leonard dan Swap (2005) berargumen, kearifan sejenis itu harus diciptakan kembali dalam benak penerima.

Pengalaman yang Terarah

            Bahwa penciptaan kembali dapat terjadi secara alamiah, tanpa bantuan, seperti relative pemula/orang baru memperoleh pengalaman. Akan tetapi, proses dapat dipercepat, dan dijalankan lebih efisien dan efectif, dengan arahan seorang ahli. Metode “tenggelam atau berenang” untuk penciptaan kembali pengetahuan itu (misalnya dengan mengirim seseorang ke situasi baru atau aturan baru) memberikan beberapa keuntungan, karena itu pemula/orang baru tidak akan terbebani oleh sejarah, tetapi guide yang berpengalaman dapat memusatkan perhatian pendatang baru pada area pengetahuan dan jenis pengalaman yang akan bermanfaat. Setidaknya ada tiga jenis pengalaman yang terarah yang dapat membantu membangun dimensi pengetahuan tacit yang sangat sulit ditransfter langsung: 1) latihan, 2) pengamatan, dan 3) pemecahan masalah. Seperti yang dibahas berikut ini, setiap jenis pengalaman terarah ini melibatkan seorang pelatih/pendamping atau guru yang memiliki pengetahuan yang lebih dan ingin mentransfer pengetahuannya ke seorang anak didik atau sekelompok pemula/orang baru.

Latihan Terarah

Dalam olah raga golf atau tenis, latihan adalah kunci keberhasilan, dan bahkan professionalpun menyewa pelatih untuk memberikan masukan secara terus menerus yang berkaitan dengan aspek-aspke permainannya. Dalam manajemen, seringkali kita tidak memandang keahlian yang berkembang karena latihan: menyewa, memotivasi, memecat orang: melaksanakan rapat dan menetapkan deal; membeli dan menjual bisnis; mengelola pengembangan produk baru. Tetuah bisnis memiliki pengalaman bertahun-tahun dan banyak pengetahuan tacitnya tentang prose situ. Akan tetapi, manager tidak selamanya mengenali kebutuhan untuk menyediakan laporan langsung dengan peluang untuk latihan – dengan umpan balik. Dan sering sekali, umpan balik diberikan hanya sekali-kali, melalui saluran resmi penilaian kinerja. Atau, lebih parah lagi, umpan balik diberikan secara eksklusif dalam bentuk ekstrim: kritikan tanpa saran perbaikan atau pujian yang tak tanggung-tanggung, yang tidak dapat ditolong.  Jika pelatih Tiger Wood memberikan umpan balik hanya sekali, bagaimana bakat golf nya berkembang? Karena itu, latihan terarah adalah satu cara menciptakan kembali dimensi pengetahuan tacit yang ada dalam benak pelatih.

Pengamatan Terarah

Bentuk pengamatan terarah yang paling familiar adalah membayangi seseorang untuk mempelajari apa yang orang itu lakukan dengan mengamati tindakannya. Membayangi seorang master untuk belajar adalah sama tuanya dengan pacuan manusia; dan, kenyataaannya, orang tua dalam kerajaan binatang mengajarkan hal yang sama. Akan tetapi, dalam lingkungan hari ini yang begitu dikejar waktu, seringkali kita gagal menerapkan model transfer pengetahuan ini. Kedengarannya tidak efisien – mengirim dua orang untuk mengerjakan satu pekerjaan. Tetapi jika sesi pengamatan itu direncanakan, dan diikuti dengan briefing, maka menjadi suatu investasi dalam menghindari masalah dan dalam pembelajaran know-how hal itu tidak mungkin dilaksanakan. Know-how sering diartikan kontekstual dan situasional (Brown dan Duguid, 2000). Karena itu, ahlinya tidak akan mengabstrasikan dan mensintesiskan protégé semua yang ingin diketahui, terpisah dari situasi yang mengaktifkan pengetahuan si ahli. Seorang konsultan yang sangat dihormati dan sangat berhasil suatu saat ditanyai bagaimana dia mempelajari bisnisnya. Diapun menjelaskan bahwa dia punya mentor ahli, yang mengundangnya ke dalam beberapa pertemuan dimana dia hanya duduk dan mengamati dalam pertemuan itu. Setelah pertemuan, dia dan pelatihnya akan membahas apa yang sudah terjadi, termasuk pengamatan tentang hubungan antar orang per orang, bahasa tubuh, taktik negosiasi, dan interaksi verbal.

Pemecahan Masalah yang Terarah

Pemecahan masalah yang terarah melibatkan beberapa pengamatan, tetapi tujuannya adalah berbeda dan memerlukan lebih banyak keterlibatan aktif dari anak didik. Sang pelatih bisa saja sudah tahu jawaban terhadap masalah, atau pernah mengalami kondisi yang sama tentang solusi sebagai protégé. Keuntungan utama dari menyelesaikan masalah bersama-sama adalah bahwa anak didik dapat belajar bagaimana mendekati masalah.

Dalam situasi rekayasan baru-baru ini, seorang enginer yang sangat berpengalaman, yang pengalamnya sangat berharga, diminta untuk “melatih” teman yang lebih muda dalam sejenis system berpikir dimana orang yang lebih tua sudah dikenal. Enginer senior sudah tahu bahwa salah satu ketrampilannya adalah kemampuannya membawa beragam perspektif kedalam rancangan apa saja, termasuk tidak hanya pengetahuan rekayasa mengenai setiap komponen (software dan hardware) dalam system yang kompleks perusahaan memproduksinya. Karena itu, mode transfer pengetahuannya adalah mengambil protégé nya ke lini perakitan dan membiarkan anak muda itu bekerja dengan masalah dengan pengujian engineer selama beberapa bulan. Enginer senior telah bergabung dalam beberapa sesi. Sementara itu, si protégé memperoleh pengetahuan tentang suku cadang, pentingnya know-how ditransfer adalah kemampuannya melihat system secara menyeluruh, melihat bagaimana interface bekerja, dan memahami bagaimana prioritas fungsional yang berbeda mengarahkan kesalahan rancangan tertentu.  Si protégé juga dapat menghargai pengetahuan yang ada dalam benak orang yang bekerja pada lini perakitan – sekilas pengetahuan tacit yang kritis yang dapat membuatnya mendengar dan belajar lebih banyak dari pada enginer lainnya yang tidak pernah terjun langsung ke lantai proses manufacturing.

Apakah Keberhasilan Itu?

Ada beberapa cara mendefinisikan keberhasilan dari transfer pengetahuan. Ada yang berpendapat bahwa jika transfer pengetahuan dilaksanakan, maka transfer itu berhasil. Ada juga yang berpendapat bahwa pengetahuan perlu diinternalisasikan, yaitu, secara emosional dan kognitif diterima sebagai bagian dari kelompok penerima atau asset intelektualitas individu. Sebaliknya, seseorang perlu mengenalinya, jika saja, transfer pengetahuan sama dengan replikasi pengetahuan. Pengetahuan harus bermanfaat dalam konteks dimana pengetahuan itu ditransfer. Bahkan McDonald, contoh yang sangat terkenal dalam penggunaan strategi replikasi, memproduksi burger “tiki masala” di India.

Sumber:

Leonard, D. (2007). Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers. Oxford University Press.

Diterjemahkan oleh: Nur Alam La Nafie

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s